ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید بازار واقعی – قسمت چهارم و آخر

در این یادداشت سه قسمتی، نگاه کمی بی‌رحمانه‌ای به ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید سرمایه‌گذارانی جز سرمایه‌گذاران فرشته یا خطرپذیر انداخته‌ام. به همین خاطر اگر فکر می‌کنید «باد کردن» ارزش واقعی استارتاپ‌ها در ایران یک واقعیت دردناک است، احتمالاً با این یادداشت هم‌ذات پنداری خواهید کرد.

قسمت اول این یادداشت به توضیح این موضوع گذشت که چرا نگاه بازار واقعی کسب و کار با بازاری که استارتاپ‌ها در آن ارزش‌گذاری و خرید و فروش می‌شوند تفاوت دارد. در ادامه‌ی این بحث، دو عامل اصلی که از دید بازار واقعی‌تر کسب و کار در بررسی ارزش واقعی یک استارتاپ موثر است بررسی شده‌اند. در قسمت سوم هم دو عامل دیگر بررسی خواهند شد.

در قسمت دوم این یادداشت، دو عامل اول توضیح داده شدند: پلتفرم و اکوسیستم مشتریان. پلتفرم، به خودی خود ارزش عجیب و غریبی ندارد و در ارزش‌گذاری آن، بیش از هر چیز زمان لازم برای دسترسی به تکنولوژی توسعه داده شده اهمیت خواهد داشت. اکوسیستم مشتریان هم مفهومی فراتر از مشتریان بالقوه یا بالفعل است و تقریباً تمامی ذی‌نفعان را در بر می‌گیرد. به همین خاطر، کیفیت اکوسیستم مشتریان (با این مفهوم)، یکی از مهم‌ترین پارامتر‌های تصمیم‌گیری در ارزش‌گذاری یک استارتاپ است.

در قسمت سوم هم دو عامل اساسی دیگر بررسی شدند: چسبندگی مشتریان و وضعیت درآمد عملیاتی. در این قسمت از یادداشت دربار‌ی این دو مفهوم توضیح‌هایی ارائه شد. مشتریان چسبنده، عملاً آن گروه از مشتریان یک کسب و کار هستند که بصورت مداوم از محصول استفاده می‌کنند و درآمد اصلی از حضور آنها به دست می‌آید. درآمد عملیاتی هم به گروهی از درآمدها گفته می‌شود بطور مستقیم از فعالیت اصلی کسب و کار به دست آمده است. چسبندگی مشتریان در نگاه آینده‌نگر به استارتاپ بسیار اهمیت دارد و تقریباً هیچ عاملی هم به اندازه‌ی درآمد عملیاتی در ارزش‌گذاری یک استارتاپ موثر نیست.

 

خلاصه‌ی آنچه گفته شد

کاملاً قابل انتظار است که اغلب خوانندگان سه قسمت پیشین، آن را به‌طور کامل مطالعه نکرده یا صرفاً مرور کلی کرده باشند! در نتیجه تصور می‌کنم خوب است خلاصه‌ای از آنچه که در سه قسمت پیش مفصلاً بحث شد را مرور کنیم:

        • به نظر می‌رسد ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها در بازار فعلی که در آن سرمایه‌گذاران خطرپذیر یا فرشته نقش اصلی را دارند، بیشتر از ارزشی باشد که در بازارهای شکل یافته‌تر (بازار واقعی!) روی استارتاپ‌ها گذاشته می‌شود. شاید یکی از مهم‌ترین علت‌های این اتفاق این باشد که علاوه بر رشد یک استارتاپ و فروش آن، یکی از منابع درآمدی سرمایه‌گذاران خطرپذیر، فروش سهام خریداری شده‌ی یک استارتاپ در همان بازار و با قیمت بالاتر است؛ اتفاقی که در بازارهای دیگر به این شکل رخ نمی‌دهد.

 

        • در بازار فعلی خرید و فروش سهام استارتاپ‌ها (که شاید بطور دقیق معنای سرمایه‌گذاری ندهد)، معیارهای مختلفی برای ارزش‌گذاری یک استارتاپ مورد استفاده قرار می‌گیرند. اما در بازارهای دیگر، چهار عامل نقش اصلی‌تری دارند: پلتفرم،‌ اکوسیستم مشتریان، چسبندگی مشتریان و میزان درآمد عملیاتی.

 

        • پلتفرم، جنبه‌ی فنی کار را در بر می‌گیرد و در ارزش‌گذاری نهایی، عدد آن به اندازه‌ی ارزش ریالی نفر – ساعت صرف شده برای دستیابی به پلتفرم است. البته اگر تکنولوژی توسعه داده شده تا به حال وجود نداشته باشد، ممکن است این قاعده نقض شده یا ضریبی به آن اضافه شود.

 

        • اکوسیستم مشتریان، مفهومی بسیار گسترده‌تر از مشتریان بالقوه یا بالفعل است و تمام ذی‌نفعان استارتاپ (مشتریان، تیم بنیان‌گذار، کارکنان، شرکا و سرمایه‌گذاران دیگر، شرکای کلیدی، مشاوران و …) را در بر می‌گیرد. ارزش‌گذاری این عامل بسیار سخت است؛ اما وجود یک اکوسیستم مشتریان کامل، ارزش استارتاپ شما را به شدت بالا می‌برد.

 

        • چسبندگی مشتریان هم از دید فعالین حرفه‌ای صنایع بسیار اهمیت دارد: چه تعداد از مشتریان من، بارها از محصولات/خدمات من استفاده کرده‌اند. نسبت مشتریان چسبنده به کل مشتریان (و نه اکوسیستم مشتریان!) شما، برای سرمایه‌گذار بسیار حائز اهمیت است.

 

      • درآمد عملیاتی هم مهم‌ترین عاملی است که در ارزش یک استارتاپ نقش دارد. استارتاپ بدون درآمد – حتی با بهترین پلتفرم یا بزرگ‌ترین اکوسیستم مشتریان – عملاً ارزش بسیار کمتری از استارتاپ مشابهی دارد که توانسته است درآمد عملیاتی ولو اندک ایجاد کند. سرمایه‌گذار به این فکر می‌کند که اگر بنیان‌گذاران یک استارتاپ نتوانسته‌اند درآمد ایجاد کنند، از کجا معلوم بتوانند با پول تزریق شده از طرف من این کار را انجام دهند؟

 

        روش محاسبه

        شاید بهترین روش محاسبه (یا لااقل تخمین) ارزش استارتاپ با این روش، به این شکل باشد که ارزش پلتفرم به‌صورت ریالی تعیین شده و بعد به ازای هرکدام از عوامل دیگر، عددی در آن ضرب می‌شود. در نتیجه اگر درآمد عملیاتی نداشته باشید، ممکن است ارزش استارتاپ به شدت پایین بیاید یا در صورتی که درصد چسبندگی مشتریان‌تان بسیار بالا باشد، یک‌باره ارزش استارتاپ مثلاً ۵ برابر شود.

         

        حالا که چی؟

        تمام منظور من از نوشتن این ۵۰۰۰ کلمه این بود که روی این دو نکته اصرار و پافشاری کنم که:

          1. ممکن است ارزش‌گذاری صورت گرفته روی استارتاپ شما، به دلایل مشخص و غیر مشخصی بیشتر از آن چیزی باشد که استارتاپ‌تان واقعاً می‌ارزد! پس چندان دل‌خوش به اعداد و ارقامی که مبنای مذاکره‌ی شما با سرمایه‌گذار است نباشید؛ چرا که:

         

        1. اگر موفق شدید بیش از ۳ سال در فضای استارتاپی دوام بیاورید و تبدیل به یک «کسب و کار» شوید، برای ادامه‌ی حیات خود احتمالاً نیاز به جذب سرمایه‌ی خارج از اکوسیستم استارتاپی فعلی دارید. اینجاست که با بازار واقعی روبرو شده و احتمالاً توجه به این چهار عامل شما را نجات خواهد داد!

         

        اگر تجربه یا نظری در این باره دارید، خوشحال می‌شوم من را هم از آن مطلع کنید 🙂

         

        Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید بازار واقعی – قسمت سوم

در این یادداشت سه قسمتی، نگاه کمی بی‌رحمانه‌ای به ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید سرمایه‌گذارانی جز سرمایه‌گذاران فرشته یا خطرپذیر انداخته‌ام. به همین خاطر اگر فکر می‌کنید «باد کردن» ارزش واقعی استارتاپ‌ها در ایران یک واقعیت دردناک است، احتمالاً با این یادداشت هم‌ذات پنداری خواهید کرد.

قسمت اول این یادداشت به توضیح این موضوع گذشت که چرا نگاه بازار واقعی کسب و کار با بازاری که استارتاپ‌ها در آن ارزش‌گذاری و خرید و فروش می‌شوند تفاوت دارد. در ادامه‌ی این بحث، دو عامل اصلی که از دید بازار واقعی‌تر کسب و کار در بررسی ارزش واقعی یک استارتاپ موثر است بررسی شده‌اند. در قسمت سوم هم دو عامل دیگر بررسی خواهند شد.

در قسمت دوم این یادداشت، دو عامل اول توضیح داده شدند: پلتفرم و اکوسیستم مشتریان. پلتفرم، به خودی خود ارزش عجیب و غریبی ندارد و در ارزش‌گذاری آن، بیش از هر چیز زمان لازم برای دسترسی به تکنولوژی توسعه داده شده اهمیت خواهد داشت. اکوسیستم مشتریان هم مفهومی فراتر از مشتریان بالقوه یا بالفعل است و تقریباً تمامی ذی‌نفعان را در بر می‌گیرد. به همین خاطر، کیفیت اکوسیستم مشتریان (با این مفهوم)، یکی از مهم‌ترین پارامتر‌های تصمیم‌گیری در ارزش‌گذاری یک استارتاپ است.

 

۳٫ چسبندگی مشتریان

منظور از «چسبندگی مشتریان» (ترجمه‌ای که از Customer Traction به فارسی شده و معمول شده است)، شواهدی است که نشان می‌دهد مشتریان یک کسب و کار، خود را با محصول/خدمت انطباق داده و به همین خاطر احتمالاً کسب و کار با رشد مواجه خواهد شد. با اندکی سهل‌گیری در بیان مفاهیم، چسبندگی مشتریان را می‌توان با میزان وفاداری مشتریان به محصول/خدمت مشتریان کسب و کار معادل‌سازی کرد: چه تعداد از مجموعه‌ی کاربران من، به‌صورت مداوم از محصول من استفاده می‌کنند؟

برای توضیح بهتر، فرض می‌کنیم که با یک اپلیکیشن موبایل برنامه‌ریزی فردی سر و کار داریم که در نوع خودش، یک بیزینس مدل مشخص با جریان مشخص درآمدی دارد. این اپ ممکن است صدهزار بار داونلود شده و بیست هزار نصب فعال داشته باشد؛ یعنی یک پنجم افرادی که آن را از مارکت‌ها دریافت کرده‌اند، بعد از مدت مشخصی هنوز این اپ را روی دستگاه هوشمند خود نگه‌داشته و اصطلاحاً uninstall نکرده باشند. اما آیا تمامی این نصب‌های فعال، از اپ به‌صورت منظم استفاده می‌کنند؟ قطعاً نه. احتمالاً همه‌ی ما انبوهی اپ روی دستگاه‌های هوشمند خود داریم که مدت‌هاست از آنها استفاده نمی‌کنیم. ولی آن عده از کاربران اپ که به‌صورت مداوم از اپ استفاده می‌کنند هستند که احتمالاً برای توسعه‌دهندگان اپ ایجاد درآمد می‌کنند و به همین خاطر اهمیت زیادی دارند. این کاربران، همان مشتریان چسبنده‌ی این کسب و کار هستند.

چسبندگی مشتریان چطور در ارزش استارتاپ نقش دارد؟

بر اساس توضیحی که داده شد، میزان درآمدزایی تقریباً همه‌ی انواع استارتاپ‌ها به درصد چسبندگی مشتریان آنها وابسته است. یعنی هرقدر چسبندگی مشتریان بالاتری داشته باشیم، احتمالاً درآمد بالاتری هم خواهیم داشت.

به همین خاطر است که سرمایه‌گذاران حرفه‌ای، نه روی تعداد کل کاربران یک کسب و کار (مثلاً یک میلیون نفر) و نه روی تعداد کاربران فعال آن (مثلاً صد هزار نفر) حساب نمی‌کنند. آنچه برای آنها مهم است، تعداد «کاربران چسبنده»ی کسب و کار (مثلاً ده هزار نفر) یا به عبارت دقیق‌تر، درصد چسبندگی کاربران به تعداد کل کاربران است. هرقدر استارتاپی چسبندگی کاربران بالاتری داشته باشد، ارزش بالاتری هم خواهد داشت.

برای اطلاع بهتر از میزان اهمیت چسبندگی برای سرمایه‌گذاران، مطالعه‌ی این مقاله را پیشنهاد می‌کنم.

 

۴٫ وضعیت درآمد عملیاتی

«درآمد عملیاتی» را آنهایی که با مفاهیم حساب‌داری سر و کار داشته‌اند خوب می‌شناسند. اگر از تعاریف رایج «درآمد عملیاتی» بگذریم، این مفهوم را می‌توانیم به‌طور خلاصه درآمدی بدانیم که به‌طور مستقیم از فعالیت‌های اصلی کسب و کار حاصل شده باشد.

استارتاپی را در نظر بگیرید که میوه‌ی تازه به مشتریان می‌رساند. ارزش پیشنهادی اصلی این کسب و کار، چیزی مرتبط با همین موضوع است و مثلاً شامل مواردی مثل سهولت دسترسی، کاهش زمان و افزایش است. ممکن است این استارتاپ تبلیغ یک کسب و کار دیگر را هم در بسته‌بندی خود قرار دهد و از این طریق هم کسب درآمد کند. درآمد نوع اول (ناشی از سفارش میوه توسط مشتریان) عملیاتی و درآمد دوم، غیر عملیاتی است. به تناسب، هزینه‌های یک کسب و کار هم به عملیاتی و غیر عملیاتی تقسیم می‌شود.

در ارزش‌گذاری یک استارتاپ، تقریباً هیچ‌چیزی مهم‌تر از درآمد عملیاتی استارتاپ نیست!

استارتاپی که نتواند از ارزش پیشنهادی اصلی که طراحی کرده است کسب درآمد کند، احتمالاً یک جای کارش ایراد دارد. اگر استارتاپ درآمد غیرعملیاتی جدی دارد، احتمالاً کسب و کارش را به درستی تعریف نکرده و باید در یکی از اجزای مدل کسب و کارش چرخش (pivot) انجام دهد. سرمایه‌گذارها هم کمتر پیش می‌آید به استارتاپی که درآمد عملیاتی خوبی نداشته باشد، روی خوش نشان دهند.

فراموش نکنیم که بهترین ماهی، آن است که در روغن خودش سرخ شود!

 

در قسمت چهارم، خلاصه‌ای از سه قسمت قبل ارائه شده و فرمولی ساده برای محاسبه‌ی ارزش استارتاپ معرفی می‌شود.

 

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید بازار‌واقعی – قسمت دوم

در این یادداشت سه قسمتی، نگاه کمی بی‌رحمانه‌ای به ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید سرمایه‌گذارانی جز سرمایه‌گذاران فرشته یا خطرپذیر انداخته‌ام. به همین خاطر اگر فکر می‌کنید «باد کردن» ارزش واقعی استارتاپ‌ها در ایران یک واقعیت دردناک است، احتمالاً با این یادداشت هم‌ذات پنداری خواهید کرد.

قسمت اول این یادداشت به توضیح این موضوع گذشت که چرا نگاه بازار واقعی کسب و کار با بازاری که استارتاپ‌ها در آن ارزش‌گذاری و خرید و فروش می‌شوند تفاوت دارد. در ادامه‌ی این بحث، دو عامل اصلی که از دید بازار واقعی‌تر کسب و کار در بررسی ارزش واقعی یک استارتاپ موثر است بررسی شده‌اند. در قسمت سوم هم دو عامل دیگر بررسی خواهند شد.

 

  1. پلتفرم توسعه داده شده

تمام استارتاپ‌ها برای حل مشکل یک یا چند گروه از مشتریان شروع به کار کرده‌اند و این کار نیازمند توسعه‌ی یک پلتفرم است که بعضاً فناورانه بوده و البته احتمالاً همراه با نوآوری هم خواهد بود. پلتفرم یک استارتاپ که نان تازه به دست مشتریان می‌رساند، عملاً شبکه‌ی پیک‌هایی است که با دقت انتخاب شده و هر روز صبح نان را از نانوایی تحویل می‌گیرند و به مشتری تحویل می‌دهند. این پلتفرم می‌تواند شامل یک مرکز تماس، یک وب‌سایت یا چیزهای شبیه آن هم باشد. استارتاپی که روی تبدیل گفتار به متن کار می‌کند هم باید پلتفرم نرم‌افزاری انجام این کار را با نوآوری، کد زدن و توسعه‌ی یک تکنولوژی هوش مصنوعی جدید ایجاد کند.

پس زمانی که از پلتفرم صحبت می‌کنیم، صرفاً از بستر انجام کار (و نه خود انجام کار یا مثلاً بازاریابی) حرف می‌زنیم؛ بستری که بدون وجود آن، اصلاً امکان ارائه‌ی محصول/خدمت وجود ندارد.

ارزش پلتفرم را چطور محاسبه می‌کنند؟

از دید توسعه‌دهندگان پلتفرم (و بطور کلی: افراد فنی تیم استارتاپ)، پلتفرم همه چیز است: برای آن زحمت زیادی کشیده شده و قاعدتاً باید هزینه‌ی آن هم پرداخت شود! اما واقعیت دردناک آن است که نظر بازار این نیست. بطور کلی (و با کنار گذاشتن موارد بسیار استثنایی)، هیچ پلتفرمی نیست که قابل دستیابی نباشد و هیچ تکنولوژی غیر قابل کپی شدن را نمی‌توان پیدا کرد.

به همین خاطر، با عرض معذرت از تمام نیروهای سخت‌کوشِ فنیِ تیم‌های استارتاپی، ارزش یک پلتفرم ضریبی نه چندان بالاتر از مقدار نیروی انسانی لازمی است که در طول زمان برای توسعه‌ی آن پلتفرم فعالیت کرده‌اند. یعنی اگر تیمی سه نفره شش ماه روی توسعه‌ی پلتفرمی نه چندان پیچیده کار کرده و حقوق متوسط ماهانه‌ی آنها ۵ میلیون تومان باشد، ارزش پلتفرم با مقداری خطا حدود ۹۰ میلیون تومان (۳ نفر * شش ماه * ۵ میلیون تومان) خواهد بود.

البته اگر تکنولوژی واقعاً پیچیده باشد، ممکن است این عدد همراه با ضریب‌هایی هم باشد و مثلاً حداکثر ۳ برابر شود. پس استارتاپی که تکنولوژی فوق‌العاده‌ای را توسعه داده ولی هنوز مشتری ندارد، نباید ادعای ارزش میلیاردی کند. واقعاً شرمنده‌ام!

 

  1. کیفیت و کمیت اکوسیستم مشتریان

اصطلاح اکوسیستم مشتریان را بسیار با دقت انتخاب کرده‌ام و بر گفتن آن تعمد دارم. اغلب افراد، وقتی درباره‌ی مشتری فکر و صحبت می‌کنند، منظورشان افرادی است که از یا از آنها خرید می‌کنند و یا می‌توانند به‌صورت جدی جزئی از «خریداران محصول» آنها باشند. اما واقعیت آن است که مشتری، مفهومی بسیار فراتر از این تعریف است و حتی می‌تواند شامل افرادی باشد که نه تنها از من خرید نکرده‌اند، بلکه با سازمان و محصولات من دشمنی هم دارند! از یک دیدگاه اندکی متفاوت‌تر، مشتریان من ممکن است شامل ذی‌نفعان من هم باشد و با این حساب، من باید سهام‌داران، شرکا، مشاوران و حتی همکارانم را هم جزئی از مشتریانم به حساب بیاورم.

کیفیت و کمیت این اکوسیستم مشتریان (که احتمالاً واضح است با تعداد کاربران یا خریداران تفاوت دارد)، روی ارزش استارتاپ شما بسیار تأثیرگذار خواهد بود. شاید دیده باشید که استارتاپ‌هایی که یک سرمایه‌گذار بزرگ (ولو با درصد سهام کم) دارند، اغلب راحت‌تر از دیگر استارتاپ‌ها سرمایه‌ جذب می‌کنند. این، دقیقاً همان مفهوم اکوسیستم مشتریان است.

به من بگویید اکوسیستم مشتریان شما چگونه است تا بگویم ارزش استارتاپ شما چقدر بالاتر خواهد رفت!

 

در قسمت سوم، دو عامل دیگر موثر در ارزش‌گذاری استارتاپ یعنی «چسبندگی مشتریان» و «وضعیت درآمد عملیاتی» بررسی خواهند شد.

 

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید بازار‌واقعی – قسمت اول

در این یادداشت چهار قسمتی، نگاه کمی بی‌رحمانه‌ای به ارزش‌گذاری استارتاپ‌ها از دید سرمایه‌گذارانی جز سرمایه‌گذاران فرشته یا خطرپذیر انداخته‌ام. به همین خاطر اگر فکر می‌کنید «باد کردن» ارزش واقعی استارتاپ‌ها در ایران یک واقعیت دردناک است، احتمالاً با این یادداشت هم‌ذات پنداری خواهید کرد.

 

راه‌اندازی یک استارتاپ بسیار سخت است. کارآفرینی که پا در این راه می‌گذارد، آنقدر سختی می‌کشد که حتی تصورش هم برای افرادی که خارج از این حوزه‌اند گاهی اوقات غیرممکن است. علاوه بر هزینه‌های مالی، راه‌اندازی استارتاپ هزینه‌های روانی بعضاً طاقت‌فرسا و وحشتناکی هم دارد که تحمل آن را برای بسیار افراد غیرممکن می‌کند. اما آنچه که باعث می‌شود «کارآفرینان استارتاپی» تمام سختی‌های این مسیر را تحمل کنند و از جان مایه بگذارند، علاوه بر ویژگی‌های روانی‌ای مانند تمایل به استقلال طلبی یا شبیه آن، امید به رشد سریع استارتاپ‌شان در آینده است.

اهمیت عامل «رشد سریع» در شناسایی استارتاپ‌ها به حدی است که حتی آن را یکی از پنج عامل اصلی شناخت یک استارتاپ می‌دانند. استارتاپ‌ها مدل کسب و کار مقیاس‌پذیری دارند که با استفاده از آن می‌توانند خیلی سریع‌تر از کسب و کارهای سنتی و معمولی رشد کنند و این، یکی از عواملی است که راه‌اندازی استارتاپ‌ها را توجیه‌پذیر و جذاب می‌کند.

موسس استارتاپ هم به همین رشد سریع نظر دارد و فکر می‌کند با یکی دو سال کار فشرده، می‌تواند راه صد ساله را چند شبه طی کند و سازمانی بسازد که بسیار بیشتر از سازمان‌های با عمر مشابه «می‌ارزد». از طرف دیگر، سرمایه‌گذاران هم به این رشد نگاه جدی دارند و فکر می‌کنند با وجود احتمالا بالاتر شکست استارتاپ‌ها نسبت به کسب و کارهای سنتی‌تر، ممکن است رشد سریع یک استارتاپ آنقدر زیاد باشد که باعث جبران شکست سایر استارتاپ‌های سرمایه‌گذاری شده شود. دقیقاً همین‌جاست که مسأله‌ی اصلی خودش را نشان می‌دهد: ارزش واقعی یک استارتاپ چقدر است؟

روش‌های مختلفی برای ارزش‌گذاری استارتاپ وجود دارد. در واقع، هریک از انواع سرمایه‌گذاران (سنتی، فرشته، خطرپذیر و مانند آنها) با هدف‌های مختلفی پا به این حوزه می‌گذارند و در نتیجه روش ارزیابی ارزش استارتاپ برای هرکدام از آنها متفاوت است. بعلاوه، هر سرمایه‌گذاری استراتژی مشخصی برای خروج از استارتاپ (احتمالاً با فروش سهام خود) دارد و در نتیجه نسبت به دیگر سرمایه‌گذاران خواستار مقدار سهم متفاوتی است. این نکته هم باعث تغییر در استراتژی سرمایه‌گذاری و در نتیجه تفاوت در روش ارزش‌گذاری می‌شود.

فارغ از اینکه چه نوع سرمایه‌گذاری با چه هدفی قصد ارزش‌گذاری یک استارتاپ را دارد و با توجه به اینکه عواملی مثل کیفیت تیم (که بیشتر در تصمیم برای سرمایه‌گذاری کردن یا نکردن تأثیرگذارند) قابل کمی‌سازی نیستند، به نظر می‌رسد چهار عامل بیشتر از بقیه‌ در تعیین ارزش یک استارتاپ موثرند:

۱٫ پلتفرمِ‌توسعه داده شده

۲٫ کیفیت و کمیت اکوسیستم مشتریان

۳٫ «چسبندگی» مشتریان

۴٫ وضعیت درآمد عملیاتی

 

در دو قسمت آینده، هرکدام از این موارد با جزئیات و تفصیل بیشتری بررسی شده‌اند. در قسمت چهارم نیز اهمیت هرکدام از این چهار عامل در ارزش نهایی استارتاپ بررسی خواهد شد.

 

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

منطق کباب کوبیده برای استارتاپ‌ها

اگر اهلش باشید، می‌دانید که یکی از لذت‌های مهمانی‌های خانوادگی یا پیک‌نیک‌های دوستانه، «کباب درست کردن» است. البته کباب داریم تا کباب!

کار آنهایی که اهل جوجه‌کباب‌اند، راحت است: کافیست از یکی دو روز قبل از فروشگاهی جوجه آماده بخرند یا خودشان دست به کار شوند و جوجه را به اندازه‌ای که می‌خواهند تکه تکه کنند. بعد باز هم به اندازه‌ی دل‌خواه به آن ادویه و پیاز و آب‌لیمو و چیزهای دیگری اضافه می‌کنند و صبر می‌کنند جوجه‌کباب این مواد را به خودش جذب کند. روز واقعه هم کار سختی ندارند: کافیست هر دو سه دقیقه یک‌بار سیخ‌های جوجه کباب را این طرف و آن طرف کنند و مراقب باشند جوجه نیم‌پخت نشود یا نسوزد.

اما درست کردن «کباب کوبیده» به مراتب سخت‌تر است و کار حرفه‌ای‌تری را می‌طلبد. دیگر «اندازه‌ی دل‌خواه» مواد افزودنی جوجه‌کباب در مورد کباب کوبیده زیاد معنی نمی‌دهد و باید تقریباً همه‌چیز به اندازه‌ی تعیین شده باشد. البته بعضی حرفه‌ای‌ها هم هستند که افزودنی‌های ویژه‌ای مثل کیوی رنده شده به مایه‌ی کباب اضافه می‌کنند و قاعدتاً نتیجه‌ی کارشان هم ویژه می‌شود: یا با خوراکی خارق‌العاده‌ای طرف می‌شویم که آن را فراموش نخواهیم کرد، یا چیزی که نمی‌شود به آن غذا گفت! ماجرای منقل کباب کوبیده هم با منقل جوجه‌کباب زمین تا آسمان فرق دارد: اصلاً نمی‌شود حتی یک‌لحظه هم از سیخ کوبیده غفلت کرد. یک لحظه غفلت همان و «ریختن» سیخ در آتش، همان! به همین خاطر درست کردن کباب کوبیده عملاً کار هرکسی نیست.

کسب و کارهای سنتی تا حدی مثل درست کردن جوجه‌کباب‌اند:

  • ترکیب کلی اقلامی که باید استفاده کرد مشخص است
  • مهارت عمومی کمتری برای راه‌اندازی  می‌خواهند
  • روش درست کردن آن از پیش مشخص است و حتی می‌توان «دانش فنی» آن را به سادگی (حتی از سوپرمارکت محل) خریداری کرد
  • اگر اجزای کار را دست‌کاری کنید، می‌توانید تا حد زیادی امیدوار باشید که نتیجه، چندان هم فاجعه‌آمیز از آب در نیاید
  • اداره کردن آن اغلب نیاز به مهارت عجیب و غریب یا خیلی پیچیده‌ای ندارد

 

در مقابل،‌ کسب و کارهای استارتاپی‌اند که شباهت عجیبی به درست کردن کباب کوبیده دارند:

  • به تعداد افراد روی زمین روش درست کردن هردو وجود دارد
  • بجز توصیه‌های کلی، هیچ دستورالعمل جامعی برای درست کردن هیچ‌کدام پیدا نمی‌کنید
  • روش درست کردن هیچ‌کدام زیاد خلاقیت بردار نیست (دقت کنید: روش درست کردن با خلاقیت در محصول یا شبیه آن فرق دارد)
  • راه‌اندازی یک استارتاپ، درست مثل درست کردن کباب کوبیده احتیاج به دانشی دارد که لازم است از قبل کسب کرده باشید
  • شکست در راه‌اندازی استارتاپ می‌تواند مثل «ریختن سیخ کباب کوبیده» فاجعه‌بار باشد
  • لازم است به‌طور متمرکز روی هردو وقت بگذارید، وگرنه به نتیجه‌ی مطلوب نخواهید رسید

 

و دقیقاً به همین خاطر است که یا شما یک «بنیان‌گذار استارتاپ» هستید که تمام وقت و با حداکثر تمرکز روی استارتاپ‌اش کار می‌کند، یا فردی از پیش شکست خورده‌اید که عملاً دارد وقتش را تلف می‌کند. باید از پیش بدانید چطور پا به این دنیا بگذارید و چرا و چطور اداره‌ی یک استارتاپ با یک کسب و کار سنتی متفاوت است.

دقیقاً با همین صراحت.

پ.ن: حالا که دقیق فکر می‌کنم، می‌بینم بچه‌داری هم بسیار شبیه درست‌کردن کباب کوبیده است و به همین خاطر به راه‌اندازی استارتاپ شباهت دارد.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

درباره‌ی #۱۰صبح

حدود شش ماه است که به‌صورت روزانه و مرتب، جملات کوتاه کاربردی برای استارتاپ‌ها را با هشتگ #۱۰صبح در توییتر و لینکدین منتشر می‌کنم. این جملات، به‌صورت منظم و روزانه (حتی روزهای تعطیل یا ویژه‌ای مانند عاشورا) منتشر شده‌اند. بازخوردهایی که در پنهان و آشکار از این جملات ۱۴۰ کاراکتری (بخاطر محدودیت‌های ذاتی توییتر) گرفته‌ام، آنقدر مثبت بوده که باعث شده با وجود تمام مشغله‌های کاری و شخصی، هر روز رأس ساعت ۱۰ صبح این نکات منتشر شوند.

با گذشت این مدت از شروع کار #۱۰صبح و پرسش‌هایی که بعضاً مطرح شده بود، دوست دارم به چند نکته درباره‌ی آنها اشاره کنم:

۱٫ بیشتر از ۹۰% این نکات را از مطالعات روزانه‌ام از سایت‌ها، مقالات یا کتاب‌های مرجع و معتبر در حوزه‌ی استارتاپ‌ها و کسب و کارهای نوپا استخراج می‌کنم. به همین خاطر است که از دید علمی، اغلب این نکات قابل دفاعند. یکی از چالش‌های بزرگ من در تدوین #۱۰صبح‌ها هم دقیقاً همین تعهد و پایبندی به استخراج نکته از مراجع معتبر بوده است: لازم است هر به‌صورت منظم مطالعه کنم تا بتوانم نکته‌ای قابل دفاع و مفید استخراج کنم.

۲٫ یکی از سوالات متعددی که درباره‌ی #۱۰صبح از من پرسیده می‌شود، علت نام‌گذاری آن است. اگر بخواهم صادق باشم، مهم‌ترین علت آن بود که به دنبال هشتگی می‌گشتم که هم کوتاه باشد، هم در توییتر استفاده نشده باشد و هم به راحتی در ذهن بماند. هشتگ #۱۰صبح هر سه ویژگی را داشت. البته هشتگی مثل #۹صبح هم می‌توانست به کار برود! نکته اینجاست که ساعت ۱۰ صبح، چه برای آنهایی که از هشت کارشان را شروع می‌کنند و چه برای بقیه‌ی دیرکارتر، ساعت استراحت، چک کردن ایمیل و نگاه کردن به رسانه‌های اجتماعی است. #۱۰صبح هم با نگاه به همین موضوع متولد شد.

۳٫ حدود دو ماه پیش بود که به این نتیجه رسیدم که بد نیست تغییراتی در #۱۰صبحها بدهم. از یک طرف این قالب ارائه‌ی مطلب کمی تکراری شده بود و از سوی دیگر محدودیت ۱۴۰ کاراکتری، باعث کوتاه شدن، تقطیع، نارسایی و حتی بعضاً سوءتفاهم در مطالب می‌شد. دوست داشتم در قالبی جدیدتر و اندکی مفصل‌تر درباره‌ی این مطالب صحبت کنم. اولین و هنوز هم بهترین پیشنهاد، تولید یک پادکست کوتاه یک یا دو بار در هفته بود. قسمت اول این پادکست تولید شده، اما مشغله‌های شدید کاری باعث شده قسمت‌های دیگر صرفاً روی کاغذ باقی بمانند.

۴٫ مطالب #۱۰صبح قرار است تا کجا ادامه پیدا کنند؟ پاسخ این پرسش را خودم هم هنوز نمی‌دانم. هرچند به عدد ۳۶۵ بطور جدی فکر می‌کنم و امید دارم بتوانم انتشار مطالب را تا یک‌سالگی #۱۰صبح ادامه دهم.

۵٫ واقعیت این است که انتظار داشتم مدتی پس از معرفی هشتگ #۱۰صبح، از آن استقبال شود و کاربران دیگر هم تجربیات و دانسته‌های‌شان را با این هشتگ به اشتراک بگذارند. این موضوع بجز در سه چهار مورد هنوز اتفاق نیفتاده است. هشتگ #۱۰صبح متعلق به من نیست و دوست دارم استفاده از آن همه‌گیرتر شود.

زکات علم، نشر آن است! به این موضوع عمیقاً اعتقاد دارم و باور دارم که اگر همه – با در نظر گرفتن ملاحظاتی که دارند – آنچه می‌دانند را با دیگران به اشتراک بگذارند، دنیای بهتری خواهیم داشت.

تمامی #۱۰صبح‌های منتشر شده را می‌توانید از توییتر یا در اکانت من در لینکدین ببینید.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

اگر جای دیجی کالا بودم …‏

ماجرا از یک توییت ساده شروع شد. کاربری در توییتر نوشت: «خیلی خلاصه همین اول آخرش رو میگم و بعد شرح کامل رو توییت می‌کنم. پیک #دیجیکالا دیروز پشت تلفن به من گفت: […]». عبارتی که با سه نقطه جایگزین شده، ناسزای رکیکی است که بازگویی آن در هیچ رسانه‌ای اخلاقی نیست. توییت‌های بعدی این کاربر، به شرح ماجرا اختصاص داشت: زمان و ساعت خرید از دیجی‌کالا، جزئیات تماس‌ها با پیک برای تحویل اجناس و نهایتاً شنیدن کلامی که باعث این توییت و توییت‌های بعد از آن شد.

خواندن درباره‌ی مشکلات مجموعه‌های مشتری محوری مانند دیجی‌کالا، اسنپ، زودفود و نظایر آن در فضای رسانه‌های اجتماعی (با تأکید بر توییتر) چندان غیر معمول نیست، اما بازگویی این ماجرا – با توجه به پیگیری‌های متعدد و دقیق این کاربر – واکنش‌های متعدد و متناقضی را به دنبال داشت. تعداد زیادی از دیگر کاربران توییتر با این کاربر هم‌دردی کرده و سابقه‌ی مشکلات – حتی طبیعی و قابل قبول – خود در سفارش از دیجی‌کالا را به‌عنوان شاهد مثال ذکر کردند. عده‌ای دیگر نیز با دلایل و توجیه‌های مختلف، این ماجرا را یک جوسازی رسانه‌ای یا حتی عملی برای باج‌گیری از دیجی‌کالا عنوان کردند.

قضاوت در مورد میزان تقصیر هرکدام از طرفین این «جدل» نه در تخصص و نه مورد علاقه‌ی نگارنده است؛ مخصوصاً اینکه زمانی که بحثی به فضای رسانه‌ای می‌کشد، ممکن است برای طرفین ماجرا ماهیت حیثیتی پیدا کرده و حق و باطل اطلاعات و داده‌ها در آن قابل تشخیص نباشد. آنچه در مدت سپری شده از این موضوع ذهنم را بیش از هرچیز به خودش مشغول کرد، واکنشی بود که منِ نوعیِ صاحب کسب و کاری شبیه دیجی‌کالا در موارد مشابه باید از خودم نشان می‌دادم: «در چنین مواردی، چه نوع برخوردی با یک مشتری به شدت شاکی باید داشت؟». برای پاسخ به این سوال، لازم است برخی دانسته‌ها را مرور کنیم.

دِیو چَفی (Dave Chaffey) نویسنده‌ی معروف و استراتژیست حوزه‌ی دیجیتال مارکتینگ، مشتریان کسب و کارهای الکترونیکی را به ۶ دسته تقسیم می‌کند:

  1. کاملاً راضی‌ها (Satisfied): مشتریانی که از محصولات و خدمات ما رضایت دارند، اما الزاماً درباره‌ی آن با دیگران صحبت نمی‌کنند.
  2. حواریون (Apostels): مشتریانی که از خدمات ما راضی‌اند و آن را برای دیگر مشتریان بالقوه هم تبلیغ می‌کنند.
  3. بی‌تفاوت‌ها (Indifferents): مشتریانی که از ما خرید می‌کنند، اما اگر پیشنهاد بهتری از رقیب ما دریافت کنند، خرید از ما را متوقف خواهند کرد.
  4. مزدورها (Defectors): حواریونی هستند که حتی بدون خرید هم از خدمات و محصولات ما به‌صورت مثبتی برای بقیه حرف می‌زنند.
  5. گروگان‌ها (Hostages): به دلایل متعدد مثبت و منفی، ناچار به خرید از ما هستند و اگر می‌توانستند از رقبا خرید می‌کردند. گروگان‌ها بخاطر حس بد ناشی از اجبار، ابایی از بدگویی نسبت به محصولات و خدمات ما ندارند. برای شناخت گروگان‌ها می‌توان به مشتریان خودروهای کم‌قیمت‌تر تولید داخل اشاره کرد.
  6. تروریست‌ها (Terrorists): افرادی که از ما خرید نمی‌کنند و در عین حال دل خوشی هم از محصولات و خدمات ما ندارند و ایرادها و مشکلات آن را حتی با بزرگ‌نمایی به دیگران منتقل می‌کنند.

نسخه‌ی ژنریک دیو چفی برای مدیریت این مشتریان، فراموش کردن فاعلانه‌ی تروریست‌ها (بها ندادن به آنها در فضای رسانه‌های دیجیتالی)، تلاش برای حل مشکلات گروگان‌ها با استفاده از مواردی مانند تخفیف یا بهبود خدمات و همچنین ترغیب مزدوران به خرید و استفاده از محصولات و خدمات است.

بدون هیچ‌گونه قضاوتی در مورد کاربری که با توییت خود باعث این واکنش‌ها شد و همچنین نوع مدیریت این «بحران رسانه‌ای» کوچک برای دیجی‌کالا، به نظر می‌رسد مورد رخ داده به شکایت یک «گروگان» بیشتر از هرچیز دیگری شبیه است. فراموش نکنیم که دیجی‌کالا، بزرگ‌ترین (یا لااقل یکی از بزرگ‌ترین) مجموعه‌هایی است که اقدام به عرضه‌ی دیجیتالی کالا کرده و بخاطر تنوع محصولاتی که دارد، یکی از اولین گزینه‌هایی است که کاربران برای خرید دیجیتالی کالا از آن استفاده می‌کنند. در نتیجه خرید از دیجی‌کالا برای بسیاری از کاربران نه الزاماً یک انتخاب که شبیه به یک اجبار تقریباً خودخواسته است. قاعدتاً می‌توان گفت که هیچ کاربری مجبور به خرید از دیجی‌کالا نیست، اما خدمات ارائه شده توسط دیجی‌کالا در برخی موارد آن‌چنان با رقبا فاصله دارد که خرید از آن را تبدیل به گزینه‌ای بدون جایگزین می‌کند.

اگر این منطق را بپذیریم، نوع برخورد با یک مشتری «گروگان» قطعاً تخطئه‌ی مشکل او نیست. البته واضح است که تکرار شکایت‌های یک گروگان، ممکن است او را تبدیل به تروریست کند، اما زمانی که یک مشتری معمولی بابت مشکلی شکایت داشته و در فضای مجازی واکنش نشان می‌دهد، نباید موضوع را به چشم جوسازی رسانه‌ای یا تلاش برای باج‌گیری از کسب و کار بزرگی مثل دیجی‌کالا دید.

مشتری (چه گروگان باشد و چه حواری)، حتماً در ذهن خود «تمامیت فایده» (Marginal Benefit) خرید از یک کسب و کار را به هر دلیل بالاتر از «تمامیت هزینه» (Marginal Cost) تحمیل شده دیده که اقدام به خرید می‌کند. تمامیت فایده هم صرفاً ارزش محصول یا خدمت دریافت شده نیست و مواردی مثل «ارزش کارکنان» یا «ارزش تصویر ذهنی از برند» هم در شکل‌گیری آن نقش کلیدی دارند. از سوی دیگر، هزینه‌ِی زمانی و انرژی ذهنی صرف شده برای استفاده از محصول یا خدمت هم به‌عنوان بخشی از تمامیت هزینه‌ی مشتری قابل محاسبه است. پس اگر برخورد ناشایست، برچسب نادرست نسبت به شکایت یا هزینه‌ی انرژی ذهنی تحمیل شده به مشتری بیش از مقداری باشد که پیش از خرید برای خود در نظر گرفته، می‌توان انتظار داشت معادله‌ی هزینه – فایده برعکس شود. در چنین شرایطی بعید نیست یک مشتری مثلاً بی‌تفاوت، محصول یا خدمت کسب و کار با به کل فراموش کرده و به رقبا بپیوندد.

از سوی دیگر، نباید فراموش کرد که هزینه‌ی جذب یک مشتری جدید (حتی بی‌تفاوت) در بهترین تخمین‌ها پنج برابر نگه‌داری یک مشتری (حتی گروگان) است. پس از دیدگاه اقتصادی هم نگه‌داشتن یک گروگان یا تبدیل آن به یک بی‌تفاوت، برای هر کسب و کاری به‌صرفه است. آنچه که این موضوع را در مورد گروگان‌ها حیاتی‌تر می‌کند، قرارگیری آنها بر لبه‌ی مشتریان تروریست است: اگر یک گروگان از دست برود، با یک تروریست مواجه خواهیم شد که بدترین نوع مشتری و مقابله با خطر آن بسیار دشوار و هزینه‌بر است.

با این استدلال‌ها، تصور می‌کنم بهترین کاری که دیجی‌کالا (یا هر کسب و کار دیگری در موارد مشابه) می‌توانست انجام دهد، دل‌جویی کامل از مشتری بود: تغییر وضعیت شغلی یا جریمه‌ی پیکی که مرتکب این بی‌ادبی شده (حتی اگر ادعای مشتری ثابت نشود)، ارائه‌ی تخفیف در خریدهای بعدی یا همین خرید و همچنین عذرخواهی رسمی در رسانه‌های اجتماعی، هم وضعیت رضایت یک مشتری گروگان را بهبود می‌دهد و هم ارزش تصویر ذهنی از برند را در ذهن مشتریان فعلی و آتی کسب و کار به شدت بالا خواهد برد.

بنا بر سنت پایان‌نامه‌ها، تمایل دارم پیشنهادی هم برای بررسی موضوع از یک دیدگاه متفاوت ارائه دهم: واکنش فردی کارمندان سازمان (در این مورد:‌ دیجی‌کالا) در موراد مشابه باید چطور باشد؟

این یادداشت نخستین بار در وب‌سایت آی.تی ایران منتشر شده است.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

بابا، بیست و هفت سال بعد، و من

بیست و هفت سال قبل همین روزها بوده که بابا بچه‌ی یک ساله‌اش را با همسرش در خانه گذاشت و به‌عنوان مسئول جهاد سازندگی شهرستان سمیرم اصفهان، شروع کرد به چرخ زدن در روستاهای منطقه تا گره از کار ملت باز کند: حمامی ساخته شود، راه مال‌رویی تبدیل به جاده‌ی شوسه شود، یا یک کانال آب برای کشاورزان منطقه ترمیم شود.‏

آن روزهایی که داشتن دیپلم، تضمین استخدام دولتی بود، بابا فوق‌لیسانس پیوسته داشت، آن هم از دانشگاهی که قبلاً اسمش پ.هلوی بود و بعد شد دانشگاه شیراز٫ همان روزها می‌توانست راحت استخدام جایی مثل ذوب‌آهن بشود و سال‌ها با خوبی و بدون دردسر و حقوق بالا کار کند. اما مسیر دیگری رفت و سی و سه سال کارمند مستقیم دولت شد.‏

جمعه‌ی همین هفته‌ای که گذشت (سی‌ام مهر نود و پنج) بود که در موقعیت عجیبی یاد شرایط بیست و هفت سال پیش بابا افتادم. داشتم در اختتامیه‌ی همنت آب تیم‌های شرکت‌کننده را زجرکش می‌کردم تا تیم برتر را اعلام کنم که یاد جوان بیست و هشت ساله‌ای افتادم که شاید یک روز سی‌ام مهرماه در یک نیسان پاترول مستعمل داشته در کوه‌ها می‌چرخید تا حال مردم یک منطقه بهتر شود.‏

همان موقع به این فکر کردم که کاری که الآن دارم می‌کنم، چقدر شبیه کاری است که بابا بیست و هفت سال پیش می‌کرد: تلاش برای بهتر شدن زندگی عده‌ای از طریق پیشرفت‌های کوچک، اما واقعی. تلاش برای بهتر کردن مصرف آب مملکت، تلاش برای راه افتادن یک کسب و کار در یک منطقه‌ی خیلی معمولی روستایی. کار، همان کار بود: روزگاری قرار بود جوانی پشت پاترول در روستاها بچرخد و روزگاری دیگر قرار شد جوان دیگری در یک رویداد کارآفرینی همان هدف را دنبال کند. برایم شگفت‌انگیز بود که در این مدت، عملاً تنها چیزی بدون تغییر، هدف بود.‏

اعتقاد عمیقی دارم که مسیر پیشرفت کشور (با هر نسخه‌ای، از لیبرال‌ترین‌هایش گرفته تا همین اقتصاد مقاومتی که این روزها درباره‌اش زیاد صحبت می‌شود)، از مناطق فقیرنشین شهری و روستایی می‌گذرد؛ از مردمی که نرخ بیکاری بین‌شان از بقیه‌ی کشور بالاتر است و با مسائل فرهنگی‌ای درگیرند که گاهی اوقات حتی به ذهن ما «شهری‌های سانتی‌مانتال» هم نمی‌رسد. اگر بتوانیم زندگی این آدم‌ها را درست کنیم است که می‌توانیم ادعا کنیم می‌شود روی زندگی طبقه‌ی متوسط شهری (یکی مثل خودم) که پذیرش راحت‌تری نسبت به این موضوعات دارند اثر بگذاریم. این مسیر هم از نگاه بالا به پایین و دولتی به اشتغال نمی‌گذرد؛ باید به این آدم‌ها کمک کنیم مشکلاتی که خودشان با آن بیشتر از هرکس دیگری درگیرند را تبدیل به فرصت‌های کسب و کاری کنند.‏

اگر بخواهم صادق باشم، حتی به‌عنوان کسی که مستقیماً در صنعت فناوری اطلاعات فعال است و از آن کسب درآمد می‌کند هم می‌توانم بگویم که «کارآفرینی» (بما هو کارآفرینی!) واقعی هم جایی خارج از دنیای فناوری اطلاعات و استارتاپ‌هاست که اتفاق می‌افتد. جایی که دغدغه‌ی آدم‌ها، نه ساختن یک بیزینس میلیون دلاری و فروختنش، که کمک پایدار و گسترده به دیگران باشد.

یک‌جور «سفره پهن کردن» بزرگ که قدیمی‌ها استاد آن بودند.‏

بعد از نگارش (۸ آبان ۹۵): نمی‌دانم آن موقعی که داشتم عبارت «بیست و هفت سال» را می‌نوشتم، دقیقاً چطور حساب و کتاب کردم که اینجوری از آب در آمد. من بیست و هشت ساله نیستم و قاعدتاً عدد ۲۷، باید سی و سه باشد. اما حالا کاری‌ست که شده و از طرفی چون هایپرلینک این مطلب هم به ۲۷ اشاره دارد، نمی‌توانم تغییرش دهم. بخاطر همین، فرض می‌کنیم میثم ۲۸ ساله این مطلب را نوشته، یا مطلبی مربوط به پنج سال قبل را تازه منتشر کرده‌ام!

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin
راهنمای کوتاه بررسی و تنظیم قرارداد برای استارتاپ‌ها

راهنمای کوتاه بررسی و تنظیم قرارداد برای استارتاپ‌ها

به‌عنوان یک کارآفرین، کاملاً ممکن است که تا مدت‌ها ناچار باشید بسیاری از فعالیت‌های غیرفنی شرکت یا استارتاپ‌تان را خودتان انجام دهید. منظور از این فعالیت‌های غیرفنی، الزاماً کارهای اداری یا نظیر آن نیست. حتی ممکن است ناچار به انجام فعالیت‌هایی شوید که در نوع خودشان، بسیار هم «فنی»اند؛ فعالیت‌های حقوقی یا بررسی و تنظیم قرارداد، احتمالاً یکی از مهم‌ترین، فنی (به معنای تخصصی) ترین و مهجور مانده‌ترین فعالیت‌هایی هستند که یک کارآفرین، ممکن است تا مدت‌ها خودش مسئولیت آن را برعهده داشته باشد.

واقعیت آن است که ممکن است تا مدت‌ها پولی برای پرداخت به وکیل برای بررسی و تنظیم قرارداد نداشته باشید. در عین حال، بررسی یا تنظیم یک قرارداد، یکی از محتمل‌ترین اتفاق‌هایی است که ممکن است حتی در روزهای اولیه‌ی زندگی کارآفرینی شما رخ دهد. بخاطر همین بد نیست چند نکته برای بررسی و تنظیم قرارداد (از دید یک غیر حقوق‌دان) را با هم مرور کنیم.

 

اول. تا وقتی متوجه چیزی نشده‌اید، آن را امضا نکنید!

متن بسیاری از قراردادها، دارای عباراتی اغلب عربی است که معنای حقوقی خاص خود را دارند. هرکدام از این عبارات در کتاب‌های قانون به‌صورت مفصل تعریف شده‌اند و آمدن آنها در قرارداد، ممکن است باعث تعهداتی برای شما شده یا اختیاراتی را برای طرف مقابل ایجاد کرده باشد.

مثلاً به این عبارت توجه کنید: «طرف اول، با امضای این قرارداد حق خیار غبن را از خود ساقط نمود». طرف اول با امضای قراردادی که دارای این بند است، تأیید می‌کند که اگر روزگاری متوجه شد که مال خود را به بهایی کمتر از بهای واقعی آن فروخته یا کالایی را با بهایی بیشتر از بهای واقعی خریداری کرده است، حق اعتراض ندارد. آیا با این موضوع مشکلی ندارید؟ ایرادی ندارد؛ منتها پیشنهاد می‌کنم به جای استفاده از چنین عبارت‌هایی، توصیف و تشریح آنها را بنویسید؛ طوری که یک غیر حقوق‌دان (از جمله خودتان) کاملاً متوجه آنها شود.

 

دوم. قرارداد را برای زمان دعوا می‌نویسند!

قرارداد عمدتاً زمانی به کار می‌آید که طرفین درباره‌ی قسمتی از قرارداد با هم اختلاف پیدا کنند. در این زمان، به قرارداد مراجعه می‌کنند تا بدانند پیش از شروع کار، درباره‌ی چه چیزی توافق کرده‌اند. بخاطر همین بهتر است حتی کوچک‌ترین احتمالات هم در قرارداد تعیین تکلیف شوند: احتمال رخ دادن اتفاق‌هایی که ممکن است زیاد یا کم، باعث بروز اختلاف در اجرای قرارداد شده و شاید کل آن را با خطر مواجه کنند.

از سوی دیگر، طرفین قرارداد معمولاً به‌صورت شفاهی توافق‌هایی می‌کنند که آنها هم باید در قرارداد ذکر شوند. جدا از احتمال فراموش کردن بخش‌هایی از این تعهدات شفاهی، تا وقتی کسی ریگی به کفش نداشته باشد، با ذکر تعهدات شفاهی‌اش در قرارداد هم مخالفت نخواهد کرد! البته این نکته قابل درک است که در بعضی موارد، یکی از طرفین به علتی حاضر به ذکر یک تعهد یا نکته در متن اصلی قرارداد نشود. برای حل این مسأله، از «الحاقیه قرارداد» استفاده کنید: یک قرارداد کوچک و کوتاه که به قرارداد اصلی اشاره کرده و بخش‌هایی از آن را تغییر می‌دهد.

 

سوم. برای همه چیز حد زمانی در نظر بگیرید!

در قرارداد توافق کرده‌اید که اگر در تفسیر بخش‌هایی از قرارداد دچار اختلاف شدید، یک هیأت سه نفره به موضوع مورد اختلاف رسیدگی می‌کند؟ راه‌حل بسیار خوبی است! اما این هیأت قرار است رسیدگی به این اختلاف را تا چه زمانی ادامه دهد؟ گاهی اوقات «تلف شدن» زمان، به نفع یک طرف و کاملاً به زیان طرف دیگر است.

چه در این مورد و چه در موارد دیگر، برای هرچیزی که می‌توانید زمان تعیین کنید. البته راه‌کار تمدید زمان را هم بهتر است فراموش نکنید. به‌طور خاص به زمان‌های مرتبط با حساب و کتاب‌های مالی و جریمه‌های مرتبط با آن توجه داشته باشید.

 

چهارم. قرارداد، یک معامله‌ی دو طرفه است!

قرارداد در عمل یعنی من چیزی می‌دهم و چیزی می‌گیرم. قاعدتاً دو طرف برای ورود به یک قرارداد، منافعی دارند و راستش بی‌معنی است که یک طرف صرفاً دهنده و یک طرف صرفاً گیرنده باشد. از طرف دیگر هر دو طرف برای اجرای قرارداد باید اختیاراتی داشته باشند. به همین خاطر، باید ماده‌هایی با عنوان «تعهدات و اختیارات» برای هریک از طرفین پیش‌بینی و مکتوب شود. تعهدات و اختیارات طرفین، باید با هم تناسب داشته باشند؛ مثلاً اگر من تعهد به تأمین دانش فنی برای موضوعی دارم، طرف دیگر باید هزینه‌ی آن را پرداخت کند یا یکی از محصولاتش را با تخفیف عمده در اختیار من قرار دهد.

 

چهارم. حواس‌تان به حساس‌ترین بخش‌های یک قرارداد باشد!

از دید بسیاری از افراد، حساس‌ترین بخش یک قرارداد «مبلغ» آن است. هرچند این موضوع در بسیاری از قراردادها درست است، اما در بسیاری دیگر هم واقعاً این طور نیست. نه الزاماً به ترتیب، اما حساس‌ترین بخش‌های یک قرارداد می‌توانند این موارد هم باشند:

۱٫ تعهدات و اختیارات:

– هزینه‌های توسعه، پشتیبانی یا بازاریابی را چه کسی پرداخت می‌کند؟

– مالکیت مادی و معنوی کالا یا خدمت موضوع مورد قرارداد متعلق به کدامیک از طرفین قرارداد است؟ اگر اطلاعات یا حتی دامین خاصی برای موضوع مورد قرارداد خریداری می‌شود، پس از پایان قرارداد سرنوشت آن چه خواهد بود؟

– قیمت‌گذاری کالا یا خدمت (بسته به مورد) با چه مکانیزمی انجام خواهد شد؟

 

۲٫ فسخ قرارداد:

– با چه شرایطی و کدامیک از طرف‌های قراداد می‌تواند قرارداد را فسخ کند؟

– در صورت فسخ قرارداد، چه مزایا یا جرایمی برای هریک از طرفین در نظر گرفته خواهد شد؟

– موافقت‌نامه‌ی سطح خدمات (SLA)

– تعهدات هریک از طرفین، باید در چه سطحی اجرا شود تا «قابل قبول» تلقی شود؟

– آیا عدم رعایت سطح خدمات دارای جریمه است؟ چقدر؟ (فراموش نکنیم که پرداخت به موقع هزینه‌های یک طرف از سوی طرف دیگر، می‌تواند به‌عنوان سطح خدمات آن طرف تلقی شود)

 

۳٫ رفع اختلاف:

– روش رفع اختلاف چیست؟ آیا طرفین بلافاصله پس از بروز اختلاف به دادگاه مراجعه می‌کنند؟

– چه مرجع دیگری جز دادگاه‌های رسمی برای رفع اختلاف‌های جزئی وجود دارد؟

 

۴٫ سایر موارد

– پروتکل حفاظت از اطلاعات و داده‌های هریک از طرفین چیست؟

– آیا لازم است یک موافقت‌نامه‌ی عدم افشای اطلاعات (NDA) به‌صورت جداگانه امضا شود؟

– اگر اطلاعات یا داده‌های یکی از طرفین افشا شود، روش اثبات آن چیست و چه روشی برای اعمال جریمه بر آن وجود دارد؟

– با چه شرایطی می‌توان در متن قرارداد تغییر ایجاد کرد؟

– روش ارسال مکاتبات چیست؟ آیا ایمیل برای ارسال مکاتبات یا ابلاغیه‌ها رسمیت دارد؟ آیا پس از ارسال ایمیل، باید دریافت آن توسط گیرنده تأیید شود تا «دریافت شده» تلقی شود؟ آیا ارسال فایل‌ها با استفاده از پلتفرم‌هایی مانند تلگرام قابل قبول است؟ (این مورد را به‌طور خاص جدی بگیرید؛ این موارد ممکن است باعث اختلاف‌های جدی در قراردادها شود!)

 

پنجم. پیوست‌های قرارداد را جدی بگیرید!

اگر حدس می‌زنید ممکن است بعدها یا حتی حین انجام مذاکرات قراردادی، بخش‌هایی از قرارداد تغییر کنند، بد نیست آنها را در پیوست بیاورید و هرجا لازم بود، در متن قرارداد به پیوست‌ها مراجعه کنید. خود من معمولاً از چهار پیوست در قراردادهایی که با آنها سر و کار دارم استفاده می‌کنم:

– پیوست مبلغ قرارداد و حق‌السهم طرفین

– پیوست مشخصات کالا یا خدمت موضوع مورد قرارداد

– پیوست موافقت‌نامه‌ی سطح خدمات (SLA)

– پیوست جرایم نقض SLA

این کار به من این امکان را می‌دهد که در صورت لزوم تغییر در یک عدد یا ویژگی در یک پیوست، لزومی به جستجو و تغییر آن در کل قرارداد نداشته باشم.

 

ششم. اطلاعات حقوقی‌تان را بالا ببرید!

اگر ماهانه لازم است بیش از یک قرارداد را بررسی یا تنظیم کنید، لازم است اطلاعات حقوقی‌تان را بالا ببرید. مثلاً در مورد قراردادهای صنعت فناوری اطلاعات، قانون تجارت الکترونیکی را بخوانید و کتاب «حقوق تجارت الکترونیکی» را مطالعه کنید. در سایر موارد هم مناسب است حتماً به «قانون تجارت» مسلط باشید.

 

هرچند در مسیر کارآفرینی‌تان به جایی خواهید رسید که از مشورت یک مشاور حقوقی یا وکیل استفاده کنید، اما دانستن این اطلاعات، چه از وکیل استفاده کنید و چه نه، به شما کمک زیادی خواهد کرد.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

و جایزه‌ی پر افتخارترین استارتاپ ایرانی اهدا می‌شود به …‏

مطالعه‌ی یک مصاحبه‌ی ژورنالیستی (که تنه به رپورتاژ می‌زد) باعث شد درباره‌ی مفهوم «افتخار» برای یک استارتاپ فکر کنم. در این مصاحبه، قرارگیری استارتاپ در میان برگزیدگان یک جشنواره و ارسال به دو جشنواره‌ی خارجی و شرکت در یکی دو نمایشگاه بین‌المللی به‌عنوان افتخارات این استارتاپ ذکر شده بود. هرچند ممکن است عنوان «پر افتخارترین» استارتاپ ایرانی، حاصل نوع نگارش نویسنده‌ی مطلب بوده و موسسین استارتاپ از پیش از آن اطلاع نداشته یا حتی راضی به این عنوان هم نباشند، اما فکر می‌کنم صرف شمارش تعداد حضور در جشنواره‌ها و جایزه‌های بین‌المللی به‌عنوان یک استارتاپ، در درجه‌ی اول برای خود آن استارتاپ خطرناک خواهد بود.‏

چرا این نگاه ایراد دارد؟ یک استارتاپ کی می‌تواند یک اتفاق را به‌عنوان «افتخار» خود ثبت کند و نام ببرد؟ شاید مطالعه‌ی چند نکته‌ی زیر بتواند در این زمینه مفید باشد.‏

 

اول:‏

شرکت در جشنواره‌ها و حتی راه‌یابی به مراحل پایانی آنها، مطلقاً دارای ارزش نیست! رویکرد جشنواره‌ها و همایش‌ها و رویدادها نسبت به طرح‌ها و ایده‌ها متفاوت است و هرکدام با دید خاص خودشان به طرح‌ها نگاه می‌کنند. مثلاً برای یک رویداد وجود دمو، پروتوتایپ یا MVP چندان اهمیت ندارد و در رویدادی دیگر، وزن کمک به محیط زیست در ارزیابی نهایی بسیار حائز اهمیت است. به همین خاطر، نه برگزیده شدن یک طرح یا محصول به معنای «خوب بودن» آن است و نه برنده نشدن آن به معنای «خوب نبودن»!‏

 

دوم:‏

یکی از معیارهای مهم در موفقیت یک استارتاپ (لااقل برای بنیان‌گذاران آن)، میزان جذب سرمایه است. این اتفاق، اغلب در جریان رویدادها رخ می‌دهد؛ هرچند منحصر و وابسته به آن هم نیست. حتی با این دیدگاه هم استارتاپ‌هایی در ایران داریم که توانسته‌اند سرمایه‌های چند صد هزار دلاری جذب کنند و جالب اینجاست که تعدادی از آنها در «جریان غالب» (Main Stream) اکوسیستم استارتاپی کشور نیستند و به همین خاطر، کسی از آنها خبر ندارد!‏

 

سوم:‏

با وجود اینکه پس از جذب سرمایه، بنیان‌گذاران احتمالاً افراد خوشحالی خواهند بود، اما صرف جذب سرمایه (هرچند زیاد) هم به معنای موفقیت یک استارتاپ نیست!‏

 

تاریخ استارتاپ‌ها در سطح جهان مملو از نمونه‌هایی است که در زمانی کوتاه، سرمایه‌های هنگفت میلیون دلاری جذب کرده و نهایتاً شکست خورده‌اند. پس هرچند ممکن است جذب سرمایه برای یک استارتاپ، برای بنیان‌گذاران آن «افتخار» شخصی محسوب شود، اما به احتمال زیاد، این موضوع افتخاری برای خود استارتاپ نیست.‏

 

چهارم:‏

آیا معیارهای «کمی»تری مانند میزان درآمدزایی یا تعداد مشتریان می‌توانند باعث «افتخار» یک استارتاپ باشند؟ در مورد درآمدزایی اندکی خوش‌بین‌تر و در مورد تعداد مشتریان کمتر خوش‌بین‌ام. آنچه در بعد مشتریان اهمیت دارد، نه تعداد مشتریان، که تعداد مشتریان راضی و از آن مهم‌تر، تعداد مشتریانی است که هم از محصول یا خدمت استارتاپ رضایت دارند و هم حاضرند بابت آن پول پرداخت کنند.‏

درآمدزایی نیز به همین علت می‌تواند معیاری گم‌راه کننده باشد و باید با دقت درباره‌ی آن صحبت کرد.‏

 

پس معیار «افتخار» یک استارتاپ چیست؟

اجازه دهید به این پرسش این‌طور پاسخ دهم که اصلاً استارتاپ، چه نیازی به شمارش افتخارهای خود دارد؟ آیا جز این است که بنیان‌گذاران یک استارتاپ، احتمالاً مسیر کارآفرینی را با انگیزه‌هایی جز انگیزه‌های مادی و اغلب برای تحقق ایده‌ای که فکر می‌کنند می‌تواند دنیا را جای بهتری برای زندگی کند آغاز می‌کنند؟ البته انگیزه‌های مادی و دیگر انگیزه‌های روان‌شناختی (مانند حس نیاز به استقلال کاری و نظایر آن) هم دارای اهمیت است، اما موفق‌ترین و ماندگارترین استارتاپ‌ها، آن‌هایی هستند که توانسته‌اند تغییری مثبت در جهان ایجاد کرده و در عین حال برای ادامه‌ی فعالیت خود، درآمدزا هم باشند.‏ چنین کسب و کارهایی است که می‌توانند به خود «افتخار» کنند.‏

 

با چنین منطقی، احتمالاً تعداد «افتخارات» یک استارتاپ قابل شمارش نیست و در نتیجه صحبت کردن از «پر افتخارترین استارتاپ ایران» یا جهان چندان معنی نخواهد داشت.‏

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin