توهمِ خطرناکِ دانایی – روایت اول

تصور می‌کنم بدیهی است که چرا توهم دانایی، از نادانی خطرناک‌تر است. وقتی کسی چیزی را نمی‌داند، تکلیف‌اش با خودش مشخص است: بر اساس ندانسته‌ها تصمیم نمی‌گیرد و به همین خاطر، احتمالاً کمتر به دردسر می‌افتد. اما کسی که نمی‌داند و در عین حال فکر می‌کند که می‌داند، وضع خطرناکی دارد: بر اساس اطلاعات یا دانشی تصمیم می‌گیرد که صحیح نیست و این کار در بسیاری از موارد از تصمیم‌نگرفتن تبعات بیشتری دارد.
روزگاری که در آن زندگی می‌کنیم هم دقیقاً عصر توهم دانایی است. به مدد اینترنت و مخصوصاً رسانه‌های اجتماعی، روزانه آنقدر با داده و اطلاعات سر و کار داریم که واقعاً فرصتی برای پالایش آنها پیدا نمی‌کنیم و بخاطر ذات انسانی‌مان، مجبوریم تصمیم بگیریم که کدام داده یا اطلاعات را بپذیریم و کدام را نه. از طرف دیگر، روش‌های ارائه‌ی محتوا هم نسبت به قبل جذاب‌تر و حرفه‌ای‌تر شده‌اند و اصلاً بعید نیست حتی دانایان یک حوزه هم بخاطر ظاهر یک مطلب فریب بخورند، چه برسد به آنهایی که کمتر می‌دانند. به همین خاطر است که خطر توهم دانایی، این روزها جدی‌تر از هر زمان دیگری است.

اجازه دهید چند «بسته‌ی محتوایی» جذاب در حوزه‌ی مدیریت را که ممکن است باعث توهم دانایی شده و خواننده‌ی بیچاره را به دردسر بیاندازند با هم مرور کنیم.

 

photo_2016-05-29_18-39-12

وقتی به نظر می‌رسد همه‌چیز برخلاف تو است، یادت باشد که هواپیما در خلاف جهت جهت باد شروع به پرواز می‌کند، نه در جهت آن (هنری فورد)

 



چرا این جمله ممکن است گمراه‌کننده باشد؟

واقعیت آن است که دنیا، حساب و کتاب دارد! سرسختی برای رسیدن به موفقیت نه تنها خوب، که لازم است، اما نمی‌توان به سیگنال‌هایی که مکانیسم‌های طبیعی جهان ارسال می‌کنند بی‌تفاوت بود. اگر همه چیز برخلاف من باشد، شاید به این دلیل است که من در مسیر درستی حرکت نمی‌کنم و زمان (پر ارزش‌ترین منبعی که در اختیار دارم) و انرژی‌ام را صرف غلبه بر شرایطی می‌کنم که همراهی با آن، شاید اثربخش‌تر و سودمندتر باشد!

این جمله (که با انتساب به هنری فورد، در ذهن خواننده اعتبار ایجاد می‌کند)، در بهترین حالت یک جمله‌ی انگیزشی برای افرادی است که ممکن است از ناملایمات عادی کسب و کار خسته شوند و دست از تلاش بکشند. فرض کنید راننده‌ای با تمام سرعت به طرف دره می‌رود و دیگران تلاش می‌کنند حتی با پرت کردن خودشان جلوی ماشین، جلوی او را بگیرند. در این حالت، باید به این جمله عمل کرد یا نه؟

 

 

photo_2016-05-29_18-42-24
مهم نیست چه کار می‌کنی. مهم نیست چقدر کار می‌کنی. مهم این است که چقدر عشق چاشنی کارهایت می‌کنی! این چیزی است که به کار تو ارزش می‌بخشد.



چرا این جمله ممکن است گمراه کننده باشد؟
واقعاً این که چه کار می‌کنم و چقدر کار می‌کنم مهم نیست؟ اگر من صرفاً به کارم «عشق» بورزم، کارم ارزش پیدا کرده است؟ آیا شما به‌عنوان یک کارفرما/مشتری حاضرید برای یک کار/محصول/خدمت ناتمام و ناقص پول پرداخت کنید، صرفاً به این خاطر که کسی «عشق چاشنی کار» کرده است؟
این جمله، حتی انگیزشی هم نیست! بیشتر به حملات عارفانه‌ای شبیه است که گاه و بی‌گاه از متفکران نقل می‌کنند. جمله‌ی زیبایی است؛ اما واقعیت کسب و کار قطعاً این طور نیست!

 

photo_2016-05-29_19-25-47

می‌خواهید فرمولی برای موفقیت به شما بدهم؟ خیلی ساده است: نرخ شکست خود را دو برابر کنید. شما به شکست به‌عنوان دشمن موفقیت می‌نگرید، ولی اصلاً اینطور نیست (توماس واتسون، رهبر IBM)



چرا این جمله ممکن است گمراه کننده باشد؟
شکست، پل پیروزی است؛ مشروط بر آن که کسی که شکست خورده، در یک فرآیند منطقی و واقعی علت شکست خوردنش را بیاموزد. البته این هم کافی نیست: کسی می‌تواند از شکست راهی برای موفقیت پیدا کند که علاوه بر آموختن درس‌ها، آنها را به کار هم ببندد و بار دیگر، شکست نخورد! این چیزی است که اریک ریس در کتاب «نوپای ناب» از آن به‌عنوان «یادگیری معتبر» یاد می‌کند.
احتمالاً فرض آقای واتسون در بیان این جمله (اصولاً اگر چنین کسی وجود داشته باشد و چنین جمله‌ای گفته باشد!) هم رعایت شرایط یادگیری معتبر است؛ اما «متوهم دانایی»، این دو شرط را نمی‌داند و هربار خودش را پشت شکست‌هایش پنهان می‌کند که: چیزی یاد گرفتم؛ در حالی که واقعاً اینطور نیست.

 

نمونه‌های این جملات و عباراتی که می‌توانند توهم دانایی کاذب ایجاد کنند، زیادند و با چرخ زدن کوتاهی در تلگرام یا اینستاگرام می‌توان انبوهی از آنها را یافت. نکته‌ی دردناک اینجاست که این جملات و عبارات، نه از افراد کم سواد در حوزه‌ی مدیریت، که متأسفانه از طریق رسانه‌های اجتماعی مشاوران مدیریت منتشر شده‌اند …

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

سه ماه و نیم لذتِ مداوم

مجموعه‌ی آرنا شرکت خوبی بود؛ آن را مثل شرکتِ هنوز نداشته‌ی خودم دوست داشتم و واقعاً برای موفقیت آن تا جایی که توانم اجازه می‌داد تلاش کردم. اما چرخ روزگار چرخید و قرار شد بعد از سه ماه و نیم فعالیت، زندگی کاری‌ام را جایی غیر از آرنا پی بگیرم.

قصد ندارم درباره‌ی دلایل جدا شدنم از آرنا چیزی بنویسم و اعتقاد دارم اصولاً بجز در موارد خاص، نیازی به نوشتن و مکتوب کردن ایرادها نیست. اما بدم نمی‌آید چند درسی که از این دوره‌ی کوتاه کاری در آرنا آموختم را مکتوب کنم.

اول: تمرکز روی یک منبع درآمدی، شرکت‌ها را می‌کُشد؛ بزرگ و کوچک هم ندارد!

خیلی‌ها از موضوع ماتریس گروه مشاوره‌ی بوستون اطلاع دارند و می‌دانند داشتن گاو شیرده در سازمان خوب است؛ اما باید به سمت ستاره‌ها هم حرکت کرد، سگ‌ها را از خود راند و مشکل بچه‌های مشکل‌دار را هم حل کرد.

خیلی‌ها (حتی مدیریت نخوانده‌ها) این را می‌دانند؛ اما فاصله‌ی حرف تا عمل زیادتر از چیزی است که فکر می‌کنیم: اول اینکه تشخیص اینکه چه چیزی ستاره است و چه چیزی بچه مشکل‌دار (یا علامت سوال) بسیار کار سختی است و دوم، انجام آنچه که در این میان توصیه شده، غلبه بر احساسات می‌خواهد و برنامه‌ریزی. بدون این دو، نمی‌توان از بیزینس‌هایی دل کَند که حتی ممکن است آنها را عاشقانه دوست داشته باشیم.

دوم: شرکت‌های کوچک برای بزرگ شدن باید بزرگ فکر کنند.

پیش از این و در همین وبلاگ درباره‌ی جهش‌های بزرگ کاری نوشته بودم که: باید مزیت رقابتی پیدا کرد، بازار جدید یافت، به سرمایه‌گذاری بزرگ فکر نکرد و البته جرأت تغییر داشت.

بد نمی‌دانم یک شرط دیگر هم به الزامات جهش‌های بزرگ کاری اضافه کنم: نباید از کیک‌های بزرگ ترسید!

کیک بزرگ، بیزینس بزرگی است که من هم جزئی از آنم. درست است که ممکن است سهم هفتاد درصدی من از یک کوچک، از سهم ده درصدی من از یک کیک بزرگ کمتر باشد؛ اما نباید فراموش کنم که مجموعه‌ای که توانسته کیکی به این بزرگی ایجاد کند، می‌تواند آن را بزرگ‌تر از حالت فعلی هم بکند و آن وقت است که سهم ده درصدی من ارزش خواهد داشت. داشتن چنین تفکری، نوعی نگاهی آینده‌نگرانه و حتی استراتژیک به آینده می‌خواهد و نداشتن آن، شرکت من را از جهش‌های محتمل بزرگ آتی دور می‌کند.

سوم: نیروهای کلیدی سازمان، آنهایی نیستند که پول تولید می‌کنند!

بسیاری از شرکت‌ها، دو نوع فرهنگ کلی وجود دارد: نیروهای فنی، کلیدی‌ترین نیروهای سازمان‌اند و نیروهای کسب و کاری اهمیت کلیدی‌تری دارند.

واقعیت آن است که در عمل، نمی‌توان یک گروه بزرگ از شرکت را جدا کرد و آن را کلیدی‌تر از گروه دیگر دانست. ممکن است افرادی از هریک از گروه‌های کاری شرکت نسبت به دیگران کلیدی‌تر باشند، اما بسیار بعید می‌دانم که یکی از این گروه‌ها به‌طور مطلق از نظر میزان کلیدی بودن به دیگران برتری داشته باشند. حمایت رسمی یا غیررسمی مدیر ارشد سازمان از یکی از گروه‌ها، منجر به دل‌سردی گروه‌های دیگر و جلوگیری از رشد گروه حمایت‌شده می‌شود.

چهارم: جرأت زیر پا گذاشتن ارزش‌های خود ساخته

همه‌ی ما ارزش‌های کاری داریم که ممکن است از آنها با عنوان «خط قرمز» هم یاد کنیم. اما این خط قرمزها واقعاً چقدر خط قرمزند؟ واقعاً چقدر می‌شود آن‌ها را زیر پا گذاشت و نباید سراغ زیر پا گذاشتن کدام‌ رفت؟

اینکه مخصوصاً یک مدیر ارشد نداند باید به کدام‌یک از ارزش‌های خود ساخته‌‌اش بچسبد و به وقتش کدام را رها کند، می‌تواند نتایج فاجعه‌باری داشته باشد.

پنجم: اهمیت دانش

پای صحبت خیلی از مدیران قدیمی که بنشینیم، تجربه را از علم (اینجا: مدیریت) بالاتر می‌دانند. اما واقعاً این طور است؟ فکر نکنم! متأسفانه این اعتقاد اشتباه به مقدم بودن تجربه بر علم، به مدیرانِ کمتر قدیمی هم کشیده شده و خیلی از این قبیل افراد را دیده‌ام که نادانسته‌های خود را پشت عبارتِ کشنده‌ی «تجریه‌ی من این طور نشان می‌دهد/نمی‌دهد» پنهان می‌کنند.

حداقل دانش یک مدیر، نه دانش مالی یا کسب و کاری، که دانش مدیریت منابع انسانی است. بقیه‌ی انواع دانش را می‌توان خرید، اما این یکی را بهتر است مدیر خودش داشته باشد تا بتواند تبدیل به رهبر سازمان شود. مدیر باید حداقل یکی دو تئوری انگیزش یا مدیریت منابع انسانی را بداند تا دید وسیع‌تری نسبت به مکانیسم‌هایی که سال‌ها روی آنها تحقیق شده پیدا کند.

 

با وجود اینکه با تلخی (و نه ناراحتی و دعوا) از آرنا جدا شدم؛ اما وقتی فکر می‌کنم در همین سه ماه و نیم، این پنج درس ارزشمند را به‌صورت تجربی یاد گرفته‌ام، از حجم تلخی جدایی‌ام کم می‌شود. حالا هم به آینده و تجربه‌های هیجان‌‌انگیز آن چشم دوخته‌ام …

توضیح واضح، اما ضروری (اضافه شده در ۱۲ خرداد ۹۵ ): در زمان نگارش این متن، فرضم بر این بود که خواننده‌ی عادی، می‌تواند تفاوت «آنچه از این مدت در این شرکت آموختم» را با «آنچه از این شرکت آموختم» تمیز دهد. اما ظاهراً به هر دلیل فرض من درست نبوده است. ۵ درس بالا، الزاما ًدرس‌هایی نیست که مستقیماً از این شرکت یاد گرفته باشم؛ بلکه مثل هر فرد دیگری که تلاش می‌کند در کار حرفه‌ای خودش یادگیرنده باشد، درس‌هایی است که بواسطه‌ی حضور در یک موقعیت شغلی، همکاران، شرکا و رقبای آن موقعیت به من یاد داده‌اند. بعضی از نکات پنج‌گانه‌ی بالا را مستقیماً در آرنا آموخته‌ام و بعضی دیگر را بخاطر اشتغال در صنعتی که این شرکت در آن فعالیت می‌کرپ. این موضوع از نظر من به حدی بدیهی بود که لزومی به تکرار آن ندیده بودم؛ اما ظاهراً تجربه‌ی من با تجربه‌ی بعضی خوانندگان این مطلب تفاوت دارد.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

کارگاه طراحی مدل کسب و کار

روزهای دوشنبه ۲۰ و سه‌شنبه ۲۱ اردیبهشت، در موسسه‌ی بهار کارگاه «طراحی مدل کسب و کار» ارائه خواهم کرد. این ۴ ساعته، در قالب محتوای طراحی شده‌ی استارت آکادمی بوده و بازبینی‌های پس از برگزاری دوره‌ی مشابه در زمستان ۹۴ هم در آن لحاظ شده است.

محتوای هر دو روز کارگاه یکسان است و با انگیزه‌ی ارائه‌ی مطلب به افرادی که نمی‌توانند در یکی از دو روز فوق در کلاس حضور داشته باشند، کلاس روز دوشنبه عیناً در روز سه‌شنبه هم تکرار خواهد شد.

در این کارگاه، بحث را با بی‌فایده بودن کار بر بوم مدل استروالدر (در شروع طراحی کسب و کار) شروع می‌کنم و البته در انتهای ساعت جلسه‌ی اول، به بوم مدل هم سری خواهم زد. در جلسه‌ی دوم هم پنج الگوی مدل کسب و کاری که استروالدر در کتابش بیان کرده را با جزئیات و مثال‌های زیادی بررسی خواهیم کرد.

حضور در این کلاس را به همه‌ی افرادی که قصد کارآفرینی یا راه‌اندازی استارتاپ دارند توصیه می‌کنم!

روز اول: دوشنبه ۲۰ اردیبهشت – ساعت ۱۶ تا ۲۰
روز دوم (با محتوای یکسان با روز اول): سه‌شنبه ۲۱ اردیبهشت – ساعت ۱۷ تا ۲۱

محل برگزاری: تهران – خیابان شهید بهشتی – خیابان پاکستان – بن‌بست دوم – موسسه بهار

برای اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام، می‌توانید اینجا را ببینید.

 

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin