درس‌هایی از بچه‌داری برای کسب و کار (۰)‏

دوست عزیزم علی نعمتی شهاب، مدت‌هاست که در وب‌سایت خوبش – گزاره‌ها – درس‌هایی که از مصاحبه‌های بزرگان فوتبال می‌گیرد و فکر می‌کند برای موفقیت در زندگی حرفه‌ای مفیدند را منتشر می‌کند. باید اعتراف کنم که دقت علی در مطالعه‌ی مصاحبه‌های این بزرگان و پیدا کردن نکات کاربردی در آنها، ستودنی است و شخصاً از مطالعه‌ی آنها لذت می‌برم و استفاده می‌کنم.‏
این نکته را می‌گذارم کنار سه روزی تعطیلات آخر هفته‌ی گذشته که بیشتر وقتم به کمک به همسرم بر نگه‌داری از فرزندانم گذشت. در یکی از شب‌های بی‌خوابی که باید پسرم را در خانه می‌چرخاندم تا خوابش بگیرد، به این نکته فکر کردم که از همین چهل و چند روزی که از تولد این دو نازنین گذشته، چه درس‌هایی یاد گرفته‌ام و چطور می‌توانم از آنها برای پیشرفت کسب و کارها (مخصوصاً استارتاپ) استفاده کنم.‏
واقعیت این است که راه‌اندازی استارتاپ و بزرگ کردن آن، بیشتر از هرچیزی شبیه به دنیا آوردن یک فرزند و بزرگ کردن آن است. استارتاپ در روزهای ابتدایی زندگی‌اش درست مثل یک نوزاد به بنیان‌گذاران‌اش وابسته است و کوچک‌ترین بحرانی می‌تواند آن را از بین ببرد. بخاطر همین اصلاً به نظرم عجیب نیست که بشود از روند رشد یک نوزاد و نیازهایی که دارد و رفتارهایی که از خودش نشان می‌دهد، درباره‌ی یک استارتاپ درس گرفت.‏
به همین خاطر، به‌صورت موردی درس‌هایی که از بچه‌داری‌ام برای کسب و کارهای نوپا یاد می‌گیرم را اینجا مکتوب خواهم کرد.‏

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

معجزه‌ی برنامه‌ریزی هفتگی

پیش از این درباره‌ی ۵ گام اجرای برنامه‌های سالانه نوشته بودم. این پنج گام به‌طور خلاصه عبارت بودند از:

  • فهرست کردن کارهای ناتمام یا هر کاری که قصد انجام آن را داریم؛
  • اولویت‌بندی این فهرست؛
  • تعیین آخرین زمان انجام کار (deadline) برای اجرای هرکدام از فعالیت‌های اولویت‌بندی شده؛
  • تقسیم‌بندی کارها به اجزای کوچک و تمرکز برای اتمام هر جزء؛ و
  • بازبینی اهداف و عملکرد به منظور افزایش بازدهی

انجام این پنج گام کار چندان سختی نیست؛ با این وجود بسیاری در انجام آن شکست می‌خورند. تصور می‌کنم علت شکست در اتمام کامل این فرآیند، ضعف در اجرای گام چهارم باشد.

 

وقتی از تقسیم‌بندی کارها به اجزای کوچک‌تر صحبت می‌کنیم، دقیقاً از چه مقیاسی حرف می‌زنیم؟ باید کارها را تا حد برنامه‌ریزی روزانه تقسیم کرد یا تعیین مثلاً اهداف ماهانه کفایت می‌کند؟ یک «بسته‌ی کاری» نیاز به اختصاص چقدر زمان خواهد داشت؟

به نظر می‌رسد تقسیم‌بندی با بازه‌های زمانی طولانی (مثلاً یک ماهه) چندان منطقی نباشد. بسیاری از افراد به‌صورت ناخودآگاه کارها را به تعویق می‌اندازند و این باعث می‌شود که معمولاً با انبوهی فعالیت با اولویت بالا که به deadline نزدیک شده‌اند سر و کار داشته باشند. چنین فعالیت‌هایی هم اغلب با کیفیتی که باید، به اتمام نخواهند رسید. از طرف دیگر، تقسیم‌بندی جزئی‌تر کارها و تعیین فعالیت‌های «روزانه» هم نمی‌تواند چندان مفید باشد. ممکن است تخمین ما از زمان لازم برای انجام یک بسته‌ی کاری چندان صحیح نبوده و یک فعالیت، بیشتر از یک روز زمان نیاز داشته باشد. در این حالت، فعالیت‌ها به‌صورت دومینو وار دچار تأخیر شده و ساختار برنامه‌ریزی به کل به هم خواهد ریخت.

روشی که من استفاده می‌کنم، استفاده از تعریف «بسته‌های کاری هفتگی» است. در نظر گرفتن یک هفته (که می‌تواند ۵، ۶ یا ۷ روز کاری باشد)، هیچ‌کدام از دو ایراد پیشین را به دنبال نخواهد داشت: اول اینکه اگر انجام فعالیتی به تعویق بیافتد، این تأخیر یک هفته‌ای است و می‌توان با اندکی فشار در هفته‌های بعد، مشکل را حل کرد. از سوی دیگر، ما معمولاً در تخمین حجم کاری که می‌توانیم در میان‌مدت انجام دهیم (اینجا: یک هفته) بسیار دقیق‌تر تخمین توانایی‌مان در کوتاه‌مدت (اینجا: یک روز) عمل می‌کنیم. اگر هم به هر دلیلی نتوانیم یک فعالیت را در یک روز به پایان برسانیم، احتمالاً چند روز دیگر فرصت داریم تا با افزایش ساعت کاری، روی آن فعالیت در فهرست کارهای‌مان خطِ «تمام شد» بکشیم.

 

با این منطق، این روش را برای اجرای بهتر برنامه‌های سالانه پیشنهاد می‌کنم:

در گام اول، پس از تعیین اولویت اجرای فعالیت‌ها و آخرین زمان اجرای آنها، مشخص کنید که در پایان هر «ماه»، از هر فعالیت چه مقدار کاری باید انجام شده و چه بخشی از هر فعالیت باید در آن ماه به پایان برسد. مثلاً اگر من قصد دارم چگونگی راه‌اندازی یک وب‌سایت را یاد بگیریم و برای این کار سه ماه زمان در نظر گرفته‌ام، می‌توانم فرض کنم که در پایان ماه اول باید html را یاد گرفته باشم، در پایان ماه دوم درباره‌ی CSS اطلاعات خوبی آموخته باشم و در پایان ماه سوم هم اطلاعات مرتبط با دیتابیس، تنظیمات سرور و نظایر آن را یاد گرفته باشم.

پرسشی که ممکن است اینجا پیش بیاید، میزان زمان اختصاص داده شده به این فعالیت‌هاست. واقعیت آن است که انجام این سه کار (یادگیری html، CSS و تنطیمات سمت سرور) را می‌توان به راحتی در دو هفته هم به پایان رساند. علت در نظر گرفتن زمان سه ماهه برای چنین کاری چیست؟ پاسخ این است که اولاً تعیین زمان انجام هر فعالیت به سطح توانایی شما وابسته است و ثانیاً ممکن است انجام این فعالیت برای من آن‌چنان اولویت بالایی نداشته باشد که بخواهم دو هفته تمام فعالیت‌های دیگرم را تعطیل کرده و صرفاً روی این یک فعالیت متمرکز شوم.

 

در گام دوم، فعالیت‌های هر «ماه» را دقیقاً به چهار فعالیتی که در یک هفته قابل انجام است، تقسیم می‌کنیم. اجازه دهید به عدد چهار و قابل انجام بودن فعالیت در یک هفته تأکید کنم. فراموش نکنیم که هدف ما، انجام «بسته‌های کاری هفتگی» و در نتیجه لازم است بدانیم در هر هفته دقیقاً چه کاری باید انجام شود. همچنین این فعالیت باید در یک هفته به اتمام برسد. اگر این کار شدنی نیست، یعنی یا در تخمین زمان انجام کار اشتباه کرده‌ایم (و در نتیجه حجم کار ماهانه‌ی بیشتر از توان‌مان را برای انجام دادن در نظر گرفته‌ایم) و یا نتوانسته‌ایم فعالیت‌های ماهانه را به خوبی در قالب ۴ فعالیت اصلی هفتگی تقسیم‌بندی کنیم.

نکته‌ی بسیار کلیدی که باید در نظر گرفت، تعداد بسته‌های کاری هفتگی است. علت انتخاب بازه‌ی زمانی هفتگی، کنترل بیشتر بر روی فعالیت‌هایی بود که در این بازه‌ی زمانی قابل انجام هستند. پس نباید تعداد فعالیت‌های یک هفته را از تعداد مشخصی بالاتر بود. تعداد بهینه‌ی بسته‌های کاری هفتگی چقدر است؟

این عدد احتمالاً برای افراد مختلف متفاوت است. شخصاً ترجیح می‌دهم بیشتر از ۳ بسته‌ی کاری هفتگی را در هر هفته قرار ندهم. علت این است که اگر تعداد این بسته‌ها بیشتر باشد، دیگر در نظر گرفتن بازه‌ی زمانی هفتگی برایم بی‌معنی است و کمتر از آن هم بازدهی کاری‌ام را کاهش می‌دهد.

 

بخاطر همین، قسمت تابستان برنامه‌ی سالانه‌ی من چیزی شبیه عکس زیر است:

برنامه ریزی کاری هفتگی

توجه به چند نکته درباره‌ی این برنامه‌ی شماتیک مفید است:

  1. بیشترین فعالیت‌ها باید فعالیت‌های با اولویت بالا باشند. فراموش نکنیم که محدودترین منبع در اختیار ما، زمان است و بهتر است این منبع نایاب را به فعالیت‌هایی اختصاص بدهیم که ارزش بالاتری برای‌مان خواهند داشت.
  2. تلاش کرده‌ام فعالیت‌های با اولویت بالا را به‌صورت پشت سر هم و بدون وقفه به پایان برسانم. اثر تمرکز روی انجام با کیفیت کار را نباید دست‌کم گرفت.
  3. تعداد بسته‌های کاری هفتگی در هر هفته، ۲ و حداکثر ۳ تاست. درباره‌ی فواید این کار کمی بالاتر توضیح داده‌ام.
  4. برخلاف فعالیت‌های با اولویت بالا، اگر فعالیت‌های با اولویت کم با فاصله از هم اجرا شوند ضرری متوجه ما نخواهد بود. این کار به این معنی است که: هروقت فرصت کردم، منبع محدودم را به این فعالیت اختصاص می‌دهم؛ هرچند باید مشخص کنم که چه زمانی فرصت پیدا خواهم کرد

امیدوارم همین یک تکنیک ساده (ایجاد بسته‌های کاری هفتگی) بتواند گره‌های شما از انجام کارهایی که مدت‌هاست بر زمین مانده، باز کند.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

چه چیزی استارتاپ است و چه چیزی، نه!‏

استارتاپ چیست

همکاری قدیمی در لینکداین به من پیام داده بود که استارتاپی دارم و دوست دارم به من کمک کنی. از او خواستم مشخصات کارش را برایم شرح دهد: یک کارگاه تولیدی بود که گلدان‌های تزئینی می‌ساخت. به دوستم توضیح دادم که کسب و کاری که راه انداخته، به احتمال زیاد استارتاپ نیست و بهتر است دنبال کسی با تخصص بازاریابی و فروش بگردد. واقعیت این است که این ماجرا تقریباً به‌صورت هفتگی برایم تکرار می‌شود و من باید مدام توضیح بدهم که چرا یک «کسب و کار» استارتاپ نیست و به همین خاطر، چرا باید از منطق دیگری جز استارتاپ‌ها برای اداره‌ی کسب و کار استفاده کنند.

 

چه چیزهایی استارتاپ نیستند؟

پاسخ به این پرسش، احتمالاً مشکل را برای من و بسیاری از مشاوران دیگر تا حد زیادی حل خواهد کرد.

 

یک وب سایت یا اپلیکیشن موبایل، الزاماً یک کسب و کار نیست؛ چه برسد به یک استارتاپ!

وب سایت یا اپ، می‌تواند راه ارتباطی شما و مشتریان، کانال عرضه‌ی کالا/خدمت و یا روشی برای انتقال ارزش به مشتری باشد. در حقیقت، کسب و کار اصلی اتفاقی است که در پس پرده می‌افتد: ارزشی که برای گروهی از مشتریان مشخصی طراحی شده و از آن کسب درآمد می‌شود. اگر چیزی (=ارزشی) برای عرضه نداشته باشید، زیباترین وب سایت و بهترین اپ هم برای شما درآمدزایی نخواهد کرد. یک فروشگاه اینترنتی یا اپلیکیشن سفارش کالا، خود به تنهایی ارزشی ندارد؛ تأمین کالا، نحوه‌ی معرفی آن به مشتری و چگونگی رساندن کالا به دست مشتری است که به سایت یا اپ ارزش می‌بخشد.

وقتی وب سایت یا اپ به تنهایی الزاماً کسب و کار نباشند، استارتاپ هم نخواهند بود.

 

هر کسب و کار یا شرکت کوچکی، استارتاپ نیست و برعکس!

درست است که ممکن است یک استارتاپ از دور به شکل یک شرکت کوچک به نظر بیاید، اما تفاوت این دو از دید بنیادی بسیار زیاد است. شرکت، یک ساختار حقوقی است که ممکن است در یک استارتاپ وجود داشته باشد یا نه. یک کسب و کار کوچک هم ممکن است ویژگی‌هایی داشته باشد که استارتاپ فاقد آن است. همچنین بسیاری از استارتاپ‌هایی که می‌شناسیم (مثل اینستاگرام) اندازه‌ای بسیار بزرگ‌تر از یک شرکت کوچک دارند.

 

استارتاپ ویکند یا رویدادهای کارآفرینی، استارتاپ نیستند!

رویدادهای کارآفرینی، اجتماعی از افراد هستند که تلاش می‌کنند یا افراد را برای پذیرش کارآفرینی آماده کنند، و یا به آنها در پرورش ایده‌ها و رساندن آنها به محصول کمک کنند. شما ممکن است در یک رویداد کارآفرینی احساس فوق‌العاده‌ای تجربه کنید یا تصور کنید کسب و کار شما شکل گرفته است، اما واقعیت آن است که راه‌اندازی یک استارتاپ و کسب و کار، بسیار بسیار پیچیده‌تر از هر رویدادی است. عمر اغلب استارتاپ‌ها کمتر از یک سال است و بیشتر آنها برای موفقیت به زمانی بیشتر از ۲ سال نیاز دارند.

 

هر مجموعه‌ای که روی یک تکنولوژی جدید کار می‌کند، استارتاپ نیست!

اگر اینطور بود، واحد تحقیق و توسعه‌ی تمام شرکت‌های تکنولوژی را می‌شد استارتاپ دانست. ممکن است شما روی توسعه‌ی یک تکنولوژی جدید کار کنید، در حالی که لااقل مشتری آن و ارزشی که محصول به او ارائه می‌دهد را می‌شناسید. همچنین انبوهی استارتاپ وجود دارند که صرفاً یک کانال عرضه‌ی جدید را تعریف کرده یا اصولاً خدمت جدیدی به مشتریان ارائه می‌دهند. پس لازم نیست هر استارتاپی روی یک تکنولوژی جدید کار کند و هر مجموعه‌ای که تکنولوژی جدیدی ندارد، از دایره‌ی استارتاپ بودن خارج نیست.

 

چه چیزی استارتاپ است؟

اجازه دهید از تعاریف کلاسیکی که در این زمینه وجود دارند عبور کنم و برآوردم از نظرات صاحب‌نظران این حوزه را در چهار ویژگی خلاصه کنم.

 

استارتاپ هنوز مدل کسب و کار خود را نشناخته است

استارتاپ‌ها معمولاً (و نه همیشه) کسب و کارهای نوآورانه‌ای هستند که هنوز مدل کسب و کار خود را نشناخته‌اند. این عبارت به این معنی است که استارتاپ‌ها نه مشتری خود را به درستی می‌شناسند و نه ارزشی که باید به یک گروه خاص از مشتریان ارائه شود را به‌طور کامل می‌دانند. به همین خاطر، ذر استارتاپ‌ها عدم قطعیت بسیار بیشتر از دیگر کسب و کارها بوده و تقریباً همه‌چیز قطعی و ناپایدار است. زمانی که یک استارتاپ، مدل کسب و کار (با تأکید بر گروه مشتریان، ارزش و جریان درآمدی) خود را شناخت، از مرحله‌ی استارتاپی عبور کرده و باید به روش دیگری با آن برخورد کرد.

 

در استارتاپ‌ها ساختار سازمانی کمی بی‌معنی است

استارتاپ‌ها هم مانند دیگر کسب و کارها سازمان هستند و مشخصات عمومی سازمان‌ها را دارند؛ اما چیزی به اسم ساختار سازمانی در اغلب استارتاپ‌ها وجود ندارد یا لااقل نمی‌توان آن را پیدا کرد! در اغلب استارتاپ‌ها، همه‌ی بنیان‌گذاران همه کار (همه کار!) انجام می‌دهند و تا زمانی که شکل حقوقی (=شرکت یا شبیه آن) پیدا نکرده‌اند، نیازی هم به ساختار سازمانی نخواهند داشت. در عمل، در استارتاپ‌ها تقسیم کار مهم‌تر از ساختار سازمانی (به شکلی که با آن آشنا هستیم) است.

 

استارتاپ‌ها سریع رشد می‌کنند

یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های یک استارتاپ و یک کسب و کار کوچک دیگر، در مدل رشد آنهاست. استارتاپ‌ها اگر رشد کنند، بسیار سریع رشد می‌کنند و اصولاً همین رشد سریع است که به افراد انگیزه‌ی دل به دریا زدن و پا گذاشتن در دنیای کارآفرینی را می‌بخشد. استارتاپ‌ها برای رسیدن به این رشد سریع (و احتمالاً نمایی)، باید دارای ویژگی مهمی به نام مقیاس‌پذیری باشند.

 

در استارتاپ‌ها نوع نگاه به کسب و کار متفاوت است

یک استارتاپ یک شرکت نیست، چون الزامات آن با شرکت متفاوت است و چون نگاه گردانندگان آن با نگاه مدیران یک کسب و کار معمولی فرق دارد. مثلاً در استارتاپ‌ها دستیابی به ارزش واقعی برای ارائه به مشتری نسبت به سودآوری اهمیت بیشتری دارد (قاعدتاً در کوتاه مدت و تا زمان رسیدن به مدل کسب و کار پایدار) و به همین خاطر نوع نگاه استارتاپ‌ها نه کنترل هزینه، که هدف قرار دادن فرصت‌هاست. نگاه استراتژیک در استارتاپ‌ها کوتاه‌مدت‌تر از دیگر کسب و کارهاست و نوع جذب سرمایه‌ی لازم برای ادامه‌ی کار هم با کسب و کارهای معمولی تفاوت دارد.

 

به عبارت دیگر، یک استارتاپ:

  • شاید حتی یک شرکت هم نباشد.
  • مدل کوچک‌تری از یک شرکت بزرگ‌تر نیست.
  • نرخ شکست بالایی دارد.
  • ممکن است موفقیت‌های غیرمعمول به دست آورد.
  • دلیلی ندارد که الزاماً مرتبط با فناوری اطلاعات یا تکنولوژی‌های نو باشد.

 

شاید اگر بخواهم تمامی آنچه گفته شد را خلاصه کنم، ذکر کردن این پاراگراف طلایی از اریک ریس، مولف کتاب خوب «نوپای ناب» کافی باشد:

 

کسب و کار نوپا، موسسه‌ای انسانی است که برای ایجاد یک محصول یا خدمت جدید در شرایط عدم قطعیت فراوان طراحی شده است … هرکسی که در حال ایجاد یک محصول یا کسب و کار جدید در شرایط عدم قطعیت فراوان باشد، کارآفرین است؛ حتی اگر خودش نداند!

اسلایدهای مربوط به ارائه‌ی این موضوع در دانشگاه صنعتی اصفهان (اسفند ۹۴) را می‌توانید از اینجا دریافت کنید.

 

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin

توهمِ خطرناکِ دانایی – روایت دوم: دامپینگ

کار توهم‌سازان دانایی، از قالب کردن جملات صرفاً انگیزشی بجای واقعیت‌ها و اصول مدیریتی گذشته و بعضی مفاهیم پایه‌ی اقتصادی را هدف گرفته‌اند!

به این متن که مدتی است با اندکی زیاد و کم در تلگرام دست به دست می‌چرخد نگاهی بیاندازیم:

دامپینگ چیست؟!

یک فروشگاه زنجیره ای را تجسم کنید. بسیار بزرگ. بسیار شیک. وارد محله ای می شود. محله ای با مردمانی از طبقه متوسط. نبش اصلی ترین چهار راه محله، زمینی به وسعت ۱۰ هزار مترمربع را می خرد. آن را در هفت طبقه می سازد. با پله برقی، آینه ها و لامپ های زیبا.

خوشحالید نه؟ 

فروشگاه شروع به کار می کند. تعداد زیادی از اهالی محل را هم استخدام می کند. ولی فقط چند ساعت در هفته. مثلا روزی یکی دو ساعت. چه خاصیتی دارد؟ روشن است که وقتی خانم خانه دو ساعت در فروشگاهی که با آن همه زلم زیمبو و رعایت قواعد مارکتینگ چیده شده کار می کند، خرید روزانه اش را هم از همانجا انجام خواهد داد. بخصوص که قیمت ها هم پائین تر از عباس آقای میوه فروش و حسین آقای پارچه فروش است. حتی پائین تر از قیمت تمام شده! به این می گویند دامپینگ! جالب اینکه خانم عباس آقا هم میوه اش را تازه از همان فروشگاه می خرد. چرا؟ چون عباس آقا سالها هرچه میوه بد داشته که کسی نخریده بوده به منزل آورده. الان خانم عباس آقا خودش دارد کار می کند. با حقوق خودش حسرت  سالیان را از دلش در می آورد.

چند ماهی گذشته. کار و بار عباس آقا و حسین آقا خراب است. درآمدشان اجاره مغازه شان را هم در نمی آورد. شاگرد مغازه اخراج می شود و می رود در فروشگاه زنجیره ای استخدام می شود. هفته ای ۱۰ ساعت. ولی حقوق ساعتی اش بالاست. این حقوق ساعتی آنچنان توقع او را بالا برده که جای دیگری نمی تواند کار پیدا کند.

دو سال گذشته. عباس آقا در شرف ورشکستگی است. آخرین مقاومت ها را کنار می گذارد و مغازه را تعطیل می کند. او نیز به فروشگاه زنجیره ای می رود و زیر دست شاگرد سابقش که حالا یکی از انباردارهای فروشگاه است استخدام می شود. همسرش اما اخراج شده است. چون انتظار داشته بعد از دو سال حقوقش یا دست کم ساعت کارش اضافه شود.

چهار سال گذشته است. صاحب مغازه عباس آقا دو سال است اجاره ای نگرفته است. از وقتی عباس آقا مغازه اش را خالی کرده یکی دو مستاجر عوض کرده که هیچکدام بیش از یکی دو ماه دوام نیاورده اند. کاسبی نیست. مغازه ها را به قیمت ارزانی می فروشد به یک بساز و بفروش.

سال پنجم دیگر محله مردمانی از طبقه متوسط ندارد.حسین آقا و شاگردش هر دو کارگر ساختمانی هستند. قیمت های فروشگاه زنجیره ای بالاست. سود هشتصد درصدی روی قیمت تمام شده کالا عادی است. فروشگاه حقوق ساعتی را کم کرده. تعداد بیشتری را با ساعت های کمتر استخدام کرده است.

سال هفتم. فروشگاه محله را به خاک سیاه نشانده. کسی دیگر در آن محله پس اندازی ندارد. فروشگاه کالاهایش را به سایر شعبه ها انتقال می دهد. این شعبه تعطیل است. مردم فقیر منطقه قدرت خرید از چنین فروشگاه باکلاسی را ندارند!

این اتفاقی است که هر روز در آمریکا می افتد.صاحب فروشگاه همان یک درصد است و ساکنین محله همان ۹۹ درصد. فقرا فقیرتر و پولدارها پولدارتر می شوند. شهردارهای مناطق و شهرهای کوچک هر روز با التماس از مردم می خواهند که به جای خرید از فروشگاه های عظیم، از بیزینس های محلی (عباس آقا و حسین آقا) خرید کنند. ولی اغلب مردم با همین طرز فکر شما خریدشان را از غول های بزرگ انجام می دهند. شیک. ارزان!  

از خودتان بپرسید چرا اروپا غول های آمریکایی مثل والمارت را محدود کرده؟ جالب اینکه به دلیل همین محدودیت متهم به کمونیست بودن و مخالفت با تجارت آزاد هم می شود.

نه دوست عزیز٫ هرکه ارزان می فروشد برای رضای خدا ارزان نمی فروشد!

اگر چین سیب و پرتقالش را با ضرر وارد کشورتان می کند و ارزانتر از باغدار شما می فروشد برای این است که می خواهد باغدار باغش را نابود کند و ویلا بسازد. اگر چین پیراهن مردانه را در تهران می فروشد ۵۰۰۰ تومن و شما برای دوختن همان پیراهن باید ۱۰ هزار تومن مزد بدهی، فقط به دلیل ارزانی نیروی کار چینی نیست! بلکه دارد دامپینگ می کند! قضیه خیلی ساده است.

 

این متن که در ظاهری زیبا و داستانی تلاش می‌کند موضوع راه‌افتادن فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ را به مفهوم نسبتاً مذموم دامپینگ ارتباط دهد، چند ایراد منطقی آشکار دارد.

 

اول: آنچه در این داستان اتفاق افتاده، الزاماً دامپینگ نیست!

دامپینگ (dumping) که معادل آن در بازار ایران چیزی شبیه «زیر ]قیمت[ فروشی» است را فروش یک کالا با قیمتی کمتر از قیمت تمام شده تعریف کرده‌اند. دامپینگ می‌تواند دائمی (مثل ایران خودرو که قیمت فروش آن در داخل کشور با خارج از کشور تفاوت زیادی دارد)، مخرب (تلاش برای ورشکست کردن رقیب و در دست گرفتن بازار به‌صورت انحصاری) یا تصادفی (معمولاً با هدف تخلیه‌ی مازاد کالا؛ چیزی شبیه فروش‌های ویژه‌ی دیجی‌کالا در ایام خاص) باشد. نکته‌ی بسیار مهم اینجاست که دامپینگ، اغلب در تفاوت بین بازار داخلی و خارجی معنا پیدا کرده و بیشتر کشورها قوانین سفت و سختی برای جلوگیری از دامپینگ در بازار داخلی دارند تا خرده‌فروشان بخاطر قدرت مخرب عمده‌فروشان از بین نروند.

با این تعاریف، قصه‌ی تعریف شده الزاماً دامپینگ نیست؛ هرچند در بعضی موارد شبیه آن است. دلیل ساده‌ای برای این ادعا وجود دارد: هیچ تاجر عاقلی برای مدتی طولانی نمی‌تواند «زیر فروشی» کند. فرض کنیم صاحب این فروشگاه زنجیره‌ای تازه تأسیس، به «زیر فروشی» خود به چشم یک سرمایه‌گذاری نگاه کند: مدتی با قیمت کمتر می‌فروشم و بعد که رقبا از میان رفتند، با فروش با قیمت بالاتر، زیانم را جبران می‌کنم (سود هشتصد درصدی که در متن به آن اشاره شده). لااقل برای قسمت دوم (گرفتن سود بالا)، قوانین کنترل کننده‌ای وجود دارد که مانع از اتخاذ اثربخش این استراتژی می‌شود.

 

دوم: ساز و کار دنیای ما خطی نیست!

فرض کنید این ماجرا در محله‌ی شما اتفاق افتاده است و بعد از سال پنجم، با فروشگاهی روبرو می‌شوید که اجناس را با هشتصد درصد سود (!) به فروش می‌رساند. واقعیت این است که هیچ انسانی درخت نیست و بجز در موارد خاص، هیچ‌کس الزامی به خرید از یک فروشگاه خاص و انحصاری ندارد! اگر من ببینم که این فروشگاه گران‌فروشی می‌کند، احتمالاً از منبع دیگری (یک فروشگاه دورتر) خریدهایم را انجام می‌دهم. در نتیجه اصلاً صحیح نیست بگوییم که چون فروشگاه زنجیره‌ای بزرگی به این محله آمده، بعد از مدتی مردم این محله دیگر حتی از طبقه‌ی متوسط هم نیستند و افت درآمدی پیدا کرده‌اند.

اقتصاد، مکانیسم‌های پیچیده‌تری دارد و روند گسترش یا محدود شدن فقر، به عوامل بسیار زیادی وابسته است. شخصاً تصور می‌کنم قدرت تأثیرگذاری این فروشگاه زنجیره‌ای را حتی دولت ایران (با تمام احاطه‌ و تأثیرگذاری‌اش بر اقتصاد) هم ندارد.

 

سوم: ما در دنیایی با مشتریان متفاوت زندگی می‌کنیم.

در واقعیت، بخاطر تنوع و تعداد زیاد افرادی که می‌توانند مشتری فروشگاه یا مغازه‌ی عباس‌آقا باشند، اتفاقی که شرح داده شده به این سادگی رخ نخواهد داد. اجازه دهید فقط دو «بخش» متفاوت از مشتریان را که درآمدی یکسان دارند، اما در گروه‌های سنی مختلف هستند در نظر بگیریم: یک جوان سی و پنج ساله‌ی کارمند که همراه با همسرش برای گذران زندگی کار می‌کنند و یک آقا و خانم سالمند بازنشسته.

گروه اول، مهم‌ترین چیزی که ندارند، وقت است و بخاطر همین ترجیح می‌دهند از مکان‌هایی خرید کنند که با صرف کمترین زمان، بیشترین بهره را برای‌شان داشته باشند. بخاطر همین، خرید در فروشگاه‌های زنجیره‌ای بزرگ (مثل شهروند یا هایپر استار) برای آنها بسیار عالی است: می‌توانند با صرف یکی دو ساعت زمان، کل مایحتاج هفته‌شان را تهیه کنند؛ حتی اگر گران‌تر از فروشگاه‌ها یا مغازه‌های بیرون باشد.

در مقابل، گروه دوم است که اتفاقاً وقت زیادی دارد و به خرید، نه الزاماً به‌عنوان راهی برای تأمین مایحتاج، که به‌عنوان روشی برای گذران وقت نگاه می‌کنند. هرچند ممکن است این گروه هم گشت‌زنی در انبوه قفسه‌های فروشگاه زنجیره‌ای را دوست داشته باشد، اما احتمالاً حضور در مغازه‌های خرده‌فروشی را بیشتر ترجیح می‌دهد. خرید از خرده‌فروشی، هم زمان بیشتری از آنها صرف می‌کند (هدف اولیه از خرید) و هم نیاز آنها به تعاملات اجتماعی را برآورده خواهد کرد.

بخش‌های بسیار متنوع‌تری از مشتریان را می‌توان شناسایی کرد که به انگیزه‌های مختلف، خرید از عباس‌آقا را ترجیح می‌دهند. فراموش نکنیم که هیچ کسب و کاری نیست که بتواند نیازهای همه‌ی مشتریان را برآورده کند.

 

چهارم: درباره‌ی مزیت رقابتی

بیایید به این فکر کنیم که تا قبل از راه افتادن فروشگاه زنجیره‌ای، چرا اهالی محله از عباس‌آقا خرید می‌کرده‌اند؟ پاسخ، چیزی است شبیه این موارد:

  • دسترسی بهتر و سریع‌تر
  • امکان انتخاب محصول سفارشی (دست‌چین کردن میوه)
  • امکان چانه‌زنی بر سر قیمت
  • امکان انتخاب روش پرداخت اقساطی (نسیه)
  • عادت به خرید از یک مکان خاص (مغازه‌ی عباس‌آقا)

 

حالا که فروشگاه زنجیره‌ای آمده، چرا مردم باید از این فروشگاه خرید کنند؟

  • قیمت پایین‌تر
  • زرق و برق بیشتر (مطابق ادعای متن)
  • امکان خرید مجتمع و عمده

 

هرکدام از این موارد، می‌تواند مزیت رقابتی هریک از دو رقیب (فروشگاه و عباس‌آقا) باشد. مزیت‌هایی که یکی دارد و دیگری از آن بی‌بهره است. اگر فروشگاه، میوه‌ای با قیمت پایین‌تر عرضه می‌کند، به احتمال زیاد امکان دست‌چین کردن (آن‌طور که در مغازه انجام می‌شود) یا فروش نسیه را نخواهد داشت. این مورد، نه تنها در مورد عباس‌آقا، که در مورد سایر اصناف محله هم احتمالاً صدق می‌کند. مثلاً اگر فروشگاه نوع خاصی از لباس مورد نظر مشتری را نداشته باشد، تأمین آن به‌صورت موردی برایش چندان به صرفه نخواهد بود؛ مسأله‌ای که در مورد خرده‌فروشی لباس محله، می‌تواند حتی مزیت محوری باشد.

در دنیای واقعی کسب و کار، صرفاً یک مزیت بزرگ (اینجا: قیمت پایین‌تر) نمی‌تواند الزاماً بر مزیت دیگر رقبا غلبه کند؛ بماند که رقبای این مثال هم مزیت‌های جدی برای مقابله با یکدیگر دارند. از طرف دیگر، عباس‌آقا هم درخت نیست و به‌عنوان یک کاسب، وقتی می‌بیند مشتریانش کم شده‌اند، احتمالاً تلاش می‌کند در مزیت‌های رقابتی خودش به‌گونه‌ای تغییر ایجاد کند که بتواند در دنیای کسب و کار زنده باقی بماند. اگر این کار را نکند، این تقصیر عباس‌آقاست و نه رقیب بزرگ زنجیره‌ای‌اش!

 

پنجم: چند نکته‌ی کوچک باقی‌مانده

  • آیا این اتفاق هر روز در آمریکا می‌افتد؟ لااقل من اطلاعی از این رویداد ندارم. البته می‌دانم که کسب و کارهای خرد در معرض خطر هستند، اما صرف راه افتادن فروشگاه‌های زنجیره‌ای نه فقط تنها علت، که حتی بزرگ‌ترین علت هم نیست. پارادایم‌های بسیار بزرگ‌تری در این میان نقش بازی می‌کنند (مثلاً به گسترش خرید آنلاین فکر کنید) که می‌توانند باعث تهدید این کسب و کارهای کوچک شوند. هرچند نهایتاً در یک بازار آزاد، مقصر اصلی شکست خوردن کسب و کارهای خرد هم خود آنها، استراتژی‌هایی که اتخاذ کرده‌اند و ناتوانی‌شان در خلق مزیت‌های رقابتی جدید است و نه رقبای‌شان.
  • آیا اروپا غول‌های آمریکایی مثل والمارت را محدود کرده است؟ اگر هم این اتفاق افتاده و بخاطر دامپینگ بوده، قطعاً کار درستی بوده است. البته نباید این احتمال را هم از نظر دور داشت که این کار برای محافظت از غول‌های اروپایی (و نه الزاماً کسب و کارهای خرد این قاره) در برابر رقیب اروپایی‌شان بوده است.
  • آیا چین سیب و پرتقالش را با ضرر وارد ایران می‌کند؟ مطمئن نیستم. جمعیت زیاد چین، مزیت رقابتی عجیبی به این کشور داده که باعث می‌شود قیمت اجناسش در مقایسه با رقبای داخلی بسیار پایین‌تر (بعضاً کمتر از قیمت تمام شده‌ی محلی) باشد. این موضوع به معنای تحمل ضرر به چین نیست! شاید واقعاً توانسته‌اند کالایی را با قیمتی ارزان‌تر تولید کنند.
  • آیا فروشگاه‌های زنجیره‌ای خوب‌‌اند و فروشگاه‌های خرده‌فروشی، بد؟ بستگی به نظر مشتریان‌شان دارد! من از هرکدام که بهتر بتوانند نیاز منِ مشتری را برآورده کنند خرید می‌کنم. برایم بسیار اتفاق افتاده که حاضر شده‌ام از جایی با قیمت گران‌تر خرید کنم، صرفاً به این خاطر که فروشنده‌ی خوش اخلاقی دارد. رفتار مشتریان، بسیار پیچیده‌تر از تصویری است که در این متن از یک انسان تصویر شده است: درختی که قابلیت تصمیم‌گیری ندارد!

 

 

اضافه شده به متن در ۱۹ تیرماه ۹۵: پس از نگارش این متن، متوجه شدم جناب آقای علی سرزعیم بزرگوار هم مطلبی در این باره نوشته‌اند که در روزنامه‌ی جهان صنعت (۱ تیرماه) هم منتشر شده است. مطالعه‌ی این مطلب که از آنچه من نوشتم خلاصه‌تر و جامع‌تر است را هم توصیه می‌کنم.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin