مجموعه‌ی آرنا شرکت خوبی بود؛ آن را مثل شرکتِ هنوز نداشته‌ی خودم دوست داشتم و واقعاً برای موفقیت آن تا جایی که توانم اجازه می‌داد تلاش کردم. اما چرخ روزگار چرخید و قرار شد بعد از سه ماه و نیم فعالیت، زندگی کاری‌ام را جایی غیر از آرنا پی بگیرم.

قصد ندارم درباره‌ی دلایل جدا شدنم از آرنا چیزی بنویسم و اعتقاد دارم اصولاً بجز در موارد خاص، نیازی به نوشتن و مکتوب کردن ایرادها نیست. اما بدم نمی‌آید چند درسی که از این دوره‌ی کوتاه کاری در آرنا آموختم را مکتوب کنم.

اول: تمرکز روی یک منبع درآمدی، شرکت‌ها را می‌کُشد؛ بزرگ و کوچک هم ندارد!

خیلی‌ها از موضوع ماتریس گروه مشاوره‌ی بوستون اطلاع دارند و می‌دانند داشتن گاو شیرده در سازمان خوب است؛ اما باید به سمت ستاره‌ها هم حرکت کرد، سگ‌ها را از خود راند و مشکل بچه‌های مشکل‌دار را هم حل کرد.

خیلی‌ها (حتی مدیریت نخوانده‌ها) این را می‌دانند؛ اما فاصله‌ی حرف تا عمل زیادتر از چیزی است که فکر می‌کنیم: اول اینکه تشخیص اینکه چه چیزی ستاره است و چه چیزی بچه مشکل‌دار (یا علامت سوال) بسیار کار سختی است و دوم، انجام آنچه که در این میان توصیه شده، غلبه بر احساسات می‌خواهد و برنامه‌ریزی. بدون این دو، نمی‌توان از بیزینس‌هایی دل کَند که حتی ممکن است آنها را عاشقانه دوست داشته باشیم.

دوم: شرکت‌های کوچک برای بزرگ شدن باید بزرگ فکر کنند.

پیش از این و در همین وبلاگ درباره‌ی جهش‌های بزرگ کاری نوشته بودم که: باید مزیت رقابتی پیدا کرد، بازار جدید یافت، به سرمایه‌گذاری بزرگ فکر نکرد و البته جرأت تغییر داشت.

بد نمی‌دانم یک شرط دیگر هم به الزامات جهش‌های بزرگ کاری اضافه کنم: نباید از کیک‌های بزرگ ترسید!

کیک بزرگ، بیزینس بزرگی است که من هم جزئی از آنم. درست است که ممکن است سهم هفتاد درصدی من از یک کوچک، از سهم ده درصدی من از یک کیک بزرگ کمتر باشد؛ اما نباید فراموش کنم که مجموعه‌ای که توانسته کیکی به این بزرگی ایجاد کند، می‌تواند آن را بزرگ‌تر از حالت فعلی هم بکند و آن وقت است که سهم ده درصدی من ارزش خواهد داشت. داشتن چنین تفکری، نوعی نگاهی آینده‌نگرانه و حتی استراتژیک به آینده می‌خواهد و نداشتن آن، شرکت من را از جهش‌های محتمل بزرگ آتی دور می‌کند.

سوم: نیروهای کلیدی سازمان، آنهایی نیستند که پول تولید می‌کنند!

بسیاری از شرکت‌ها، دو نوع فرهنگ کلی وجود دارد: نیروهای فنی، کلیدی‌ترین نیروهای سازمان‌اند و نیروهای کسب و کاری اهمیت کلیدی‌تری دارند.

واقعیت آن است که در عمل، نمی‌توان یک گروه بزرگ از شرکت را جدا کرد و آن را کلیدی‌تر از گروه دیگر دانست. ممکن است افرادی از هریک از گروه‌های کاری شرکت نسبت به دیگران کلیدی‌تر باشند، اما بسیار بعید می‌دانم که یکی از این گروه‌ها به‌طور مطلق از نظر میزان کلیدی بودن به دیگران برتری داشته باشند. حمایت رسمی یا غیررسمی مدیر ارشد سازمان از یکی از گروه‌ها، منجر به دل‌سردی گروه‌های دیگر و جلوگیری از رشد گروه حمایت‌شده می‌شود.

چهارم: جرأت زیر پا گذاشتن ارزش‌های خود ساخته

همه‌ی ما ارزش‌های کاری داریم که ممکن است از آنها با عنوان «خط قرمز» هم یاد کنیم. اما این خط قرمزها واقعاً چقدر خط قرمزند؟ واقعاً چقدر می‌شود آن‌ها را زیر پا گذاشت و نباید سراغ زیر پا گذاشتن کدام‌ رفت؟

اینکه مخصوصاً یک مدیر ارشد نداند باید به کدام‌یک از ارزش‌های خود ساخته‌‌اش بچسبد و به وقتش کدام را رها کند، می‌تواند نتایج فاجعه‌باری داشته باشد.

پنجم: اهمیت دانش

پای صحبت خیلی از مدیران قدیمی که بنشینیم، تجربه را از علم (اینجا: مدیریت) بالاتر می‌دانند. اما واقعاً این طور است؟ فکر نکنم! متأسفانه این اعتقاد اشتباه به مقدم بودن تجربه بر علم، به مدیرانِ کمتر قدیمی هم کشیده شده و خیلی از این قبیل افراد را دیده‌ام که نادانسته‌های خود را پشت عبارتِ کشنده‌ی «تجریه‌ی من این طور نشان می‌دهد/نمی‌دهد» پنهان می‌کنند.

حداقل دانش یک مدیر، نه دانش مالی یا کسب و کاری، که دانش مدیریت منابع انسانی است. بقیه‌ی انواع دانش را می‌توان خرید، اما این یکی را بهتر است مدیر خودش داشته باشد تا بتواند تبدیل به رهبر سازمان شود. مدیر باید حداقل یکی دو تئوری انگیزش یا مدیریت منابع انسانی را بداند تا دید وسیع‌تری نسبت به مکانیسم‌هایی که سال‌ها روی آنها تحقیق شده پیدا کند.

با وجود اینکه با تلخی (و نه ناراحتی و دعوا) از آرنا جدا شدم؛ اما وقتی فکر می‌کنم در همین سه ماه و نیم، این پنج درس ارزشمند را به‌صورت تجربی یاد گرفته‌ام، از حجم تلخی جدایی‌ام کم می‌شود. حالا هم به آینده و تجربه‌های هیجان‌‌انگیز آن چشم دوخته‌ام …

توضیح واضح، اما ضروری (اضافه شده در ۱۲ خرداد ۹۵ ): در زمان نگارش این متن، فرضم بر این بود که خواننده‌ی عادی، می‌تواند تفاوت «آنچه از این مدت در این شرکت آموختم» را با «آنچه از این شرکت آموختم» تمیز دهد. اما ظاهراً به هر دلیل فرض من درست نبوده است. ۵ درس بالا، الزاما ًدرس‌هایی نیست که مستقیماً از این شرکت یاد گرفته باشم؛ بلکه مثل هر فرد دیگری که تلاش می‌کند در کار حرفه‌ای خودش یادگیرنده باشد، درس‌هایی است که بواسطه‌ی حضور در یک موقعیت شغلی، همکاران، شرکا و رقبای آن موقعیت به من یاد داده‌اند. بعضی از نکات پنج‌گانه‌ی بالا را مستقیماً در آرنا آموخته‌ام و بعضی دیگر را بخاطر اشتغال در صنعتی که این شرکت در آن فعالیت می‌کرپ. این موضوع از نظر من به حدی بدیهی بود که لزومی به تکرار آن ندیده بودم؛ اما ظاهراً تجربه‌ی من با تجربه‌ی بعضی خوانندگان این مطلب تفاوت دارد.